Трудовий потенціал підприємства та напрямки підвищення ефективності його використання

Доведення цілей підприємства до кожного робітника, розуміння  ним цілей – залог успіху підприємства.

 

3. Процес формування та використання трудового потенціалу підприємства

Трудовий потенціал колективу  підприємства не є величина постійна. Навпаки, його кількісні і якісні характеристики постійно міняються під впливом не тільки об'єктивних факторів (змін у речовому компоненті виробництва, у виробничих відношеннях), але й управлінських рішень.

Відомо, що чим вище трудовий потенціал  підприємства, чим вище потенційні можливості найнятої робочої сили, тим більше складні завдання можуть вирішуватися колективом (стосовно випуску продукції, її якості, швидкості освоєння нових її видів, ефективності виробничо-господарської діяльності і т.д.).

Однак наявність таких переваг  аж ніяк не свідчить про те, що головним завданням управління персоналом є максимальне нарощування трудового потенціалу. Тут є й обмеження, зокрема поява робочої сили, чий трудовий потенціал буде занадто завищеним для конкретних умов виробництва, не відповідати його потребам, бути «зайвим». Така ситуація небажана з кількох причин. По-перше, набір підготовка робочої сили такої якості обходиться підприємству занадто дорого. А по-друге, цей трудовий потенціал не буде цілком використаний, і засобу, витрачені на робочу силу, не окупляться. У самих працівників це може викликати незадоволеність роботою на даному підприємстві, як наслідок, звільнення за власним бажанням.

Невідповідність трудового потенціалу колективу потребам виробництва в умовах господарської самостійності й ініціативи трудових колективів представляє собою серйозну проблему. Як зазначається в літературі, «...у деяких колективах дуже болісно сприймаються програми реконструкції підприємств під нові високоефективні технології, спостерігається відсутність зацікавленості в освоєнні нових професій і спеціальностей, спостерігається апатія і байдужість до перебудови форм управління підприємством. Поза всяким сумнівом, подібні явища відбивають визначені протиріччя між якістю трудового потенціалу на даному об'єкті й умовами його передбачуваної реалізації. При цьому можливі два крайніх випадки: або потенціал низький, що перешкоджає здійсненню темпів упровадження нововведень виробництва, або потенціал високий, але не створені соціально-психологічні передумови для його ефективного вивільнення» [38, с.35]

Усе це обумовлює необхідність постійного контролю за ситуацією, коригування  обраної кадрової політики, попередження можливих негативних явищ шляхом планомірного управлінського впливу на робочу силу відповідно до поточних і перспективних  завдань розвитку самого підприємства, вивільнення зайвої робочої сили, заміна її на більш відповідну за своїми якостями потребам виробництва, умовам його ефективного функціонування.

Управління починається з аналізу, що покликаний розкрити зміну трудового потенціалу під впливом тих чи інших факторів, раціональність використання, ступінь відповідності потребам підприємства (табл. 1.2).

В умовах ринку праці такий аналіз особливо необхідний, оскільки його результати служать базою для розробки прогнозів  у сфері праці (можливої потреби в робочій силі, її кваліфікації і т.п.), планування заходів щодо підбора, навчанню й адаптації кадрів. У цьому відношенні великий інтерес представляють зміни структури працюючих унаслідок руху кадрів на підприємстві (зміна складу кадрів за статтю, віком, стажем роботи, освітою і за іншими показниками, що характеризує якісну сторону трудового потенціалу). За результатами аналізу таких змін виявляються обсяги вибуття кадрів, що вимагають заміни, намічаються заходи для рішення соціальних проблем (для молоді, особи передпенсійного і пенсійного віку), питань підготовки кадрів (форм, термінів), кваліфікаційного просування, стабілізації колективу й ін.

Варіанти співвідношення трудового  потенціалу працівника (чи колективу) (позначимо його через П), фактичного його використання (Ф) і необхідного за умовами виробництва рівня трудового потенціалу (Т) можуть бути різні.

Таблиця 1.2

Процедура аналізу трудового потенціалу

Напрямок аналізу	Методика аналізу	Використання результатів  аналізу
1	2	3
Динаміка кількісних і якісних характеристик трудового потенціалу	Порівняння показників по окремим складовим трудового потенціалу в звітному і попередніх періодах	Оцінка результативності проведених заходів щодо зміни характеристик  трудового потенціалу
Відповідність фактичного рівня трудового потенціалу необхідному	За показниками, що плануються, шляхом порівняння фактичної і планової величин показника порівняння необхідного  рівня показника і фактичного (наприклад, середнього розряду робіт і середнього розряду робітників)	Управлінські рішення  по коригуванню кадрової політики з метою зміни трудового потенціалу в потрібному напрямку
Ступінь використання трудового потенціалу	Порівняння фактичної  величини показника з потенційно можливою наприклад, якість фактично відпрацьованих людино-годин і людино-днів з максимальною-можливою величиною, середнього розряду виконаних робіт і розряду робочого і т.п.)	Заходи щодо більш  повного використання можливостей  працівників

Ідеальний випадок характеризується наступним співвідношенням:

(1.1)

Це значить, що наявний трудовий потенціал, тобто всі можливості працівників як носіїв робочої сили, використовується цілком і це відповідає потребам виробництва.

Широко розповсюджений і такий  варіант:

(1.2)

Подібне співвідношення свідчить про  те, що наявний трудовий потенціал  використовується не цілком, але рівень фактичного його використання відповідає потребам виробництва, пропозиція робочої  сили, її можливості більше попиту на неї. Наявний резерв із цієї причини не може бути використаний, тому що прямої необхідності немає.

Про недовикористання наявного трудового  потенціалу працівників свідчить недовикористання цілодобового і внутрізмінного фонду робочого часу з вини працівників і по організаційно-технічних причинах, відставання середнього розряду робіт від середнього розряду робочих, використання в організації праці занадто глибокого операційного поділу праці, що збіднює зміст праці працівників, слабкий мотивація працівників на високопродуктивну працю, низький рівень інтенсивності праці і т.д.

При істотній розбіжності між трудовим потенціалом і його фактичному використанням, у працівників з'являється розчарування, незадоволеність роботою через  відсутність можливостей для  професійного росту.

Ситуація, коли недовикористання наявного трудового потенціалу стає занадто  великим, тобто:

(1.3)

Свідчить про те, що фактичний рівень використання наявного потенціалу уже настільки низьким, що страждає виробництво і постає проблема реалізації наявних резервів робочої сили.

Можливий і такий варіант:

(1.4)

Незважаючи на повне використання наявного трудового потенціалу, потреби в робочій силі як у відношенні кількості, так в її якості не задовольняються цілком. Індикаторами даної ситуації служать брак робочої сили, велике число понаднормових робіт, відставання середнього розряду робітників від розряду виконуваних робіт, що приводить до низької якості їхнього виконання, до великого браку продукції з вини робітників і т.п. У цих умовах управлінські рішення повинні бути спрямовані на нарощування трудового потенціалу, зміни його кількісних і якісних характеристик.

Таким чином, управління формуванням трудового потенціалу підприємства, здійснюване через відповідні функціональні структури, реалізується за допомогою системи заходів у рамках кадрової політики. Вони можуть бути спрямовані на нарощування і розвиток трудового потенціалу, у чому підприємство в значній мірі повинне бути зацікавлено. Це може бути стабілізація колективу, збільшення «капіталовкладень» у робочу силу, сприяння розвитку персоналу й ін. Можна задовольнитися існуючим рівнем і всі зусилля направити на раціональне використання потенціалу шляхом створення умов для розкриття можливостей робочої сили у відношенні високопродуктивної праці і тим самим забезпечити віддачу від засобів витрачених на робочу силу раніше.

Найважливішим інструментом (засобом, методом), використовуваним в управлінні персоналом є кадрове планування.

Планування потреби в робітниках базується на даних про наявні робочі місця, а також про їхню чисельність і структуру в майбутньому періоді з урахуванням розвитку виробництва і впровадження плану організаційно-технічних заходів, а чисельність службовців, спеціалістів і керівників – на основі діючої структури управління і роботи з її удосконалювання, штатного розкладу, плану заміни вакантних посад.

Слід зазначити, що сутність і  мети кадрового планування трактуються неоднозначно. Так, є точка зору, що «кадрове планування має на меті надання працюючим робочих місць у потрібний час і в необхідній кількості відповідно до їхніх здібностей, схильностей і вимогами виробництва» [32, с. 144]. Тобто, як об'єкт планування виступає персонал підприємства, тобто вже найняті працівники.

Дійсно, велика частина планових розробок стосується безпосередньо персоналу підприємства. Разом з тим кадрове планування, вирішуючи завдань у забезпечення підприємства робочою силою, спирається значною мірою на різні зовнішні джерела комплектування кадрів і насамперед навчальні заклади.

Зміст кадрового планування досить різноманітний. Як показує досвід, на плановій основі повинні вирішуватися такі проблеми формування трудового потенціалу, як:

• задоволення потреби в персоналі (кадрах), включаючи його поповнення з різних джерел;
• вивільнення зайвих кадрів;
• використання кадрів;
• витрата засобів на персонал і ін.

Глибина планових розробок з окремих  питань, як і весь їхній набір, визначається самим підприємством.

Важливою, але до кінця не вирішеною є проблема оцінки трудового потенціалу, за допомогою якої можна вимірювати й інтенсивно використовувати особистий трудовий потенціал.

У соціально-економічній літературі та на практиці розрізняють два види оцінки персоналу: самооцінку й зовнішню оцінку.

Роль зовнішньої оцінки настільки велика, що відомий психолог Ананьєв В.Г. визнав, що без оцінки людина не може до кінця усвідомити свій власний вчинок у всіх його зв'язках і об'єктивних результатах. Відсутність оцінки, на його думку, є найгіршим її видом, оскільки це дезорієнтує об'єкт, призводить його до стану депресії. За висновками визнаних спеціалістів у галузі соціальної психології відсутність оцінки справляє сильний, вплив на процес роботи в напрямку її погіршення.

Оцінка персоналу – надто складна управлінська проблема. Слід визнати, що в теоретичному й методичному плані вона недостатньо розроблена.. На практиці застосовується безліч методик, способів оцінки, які дають різні за рівнем об'єктивності результати. Зазначимо, що і в зарубіжній практиці відсутні ідеальні методики оцінки персоналу, а науковці і практики нерідко дотримуються протилежних думок щодо доцільності застосування тих чи інших методів оцінки персоналу, рівня їх об'єктивності.

Французький спеціаліст Б. Галамбо у книзі «Управління людьми» аналізує два підходи до оцінки працівників. За першого наголос робиться на докладному описі вимог до того чи іншого робочого місця (посади) і визначенні відповідності людини, яка там працює, цим вимогам. «Якщо оцінку здійснюють два працівники одночасно, – вважає Б. Галамбо, – то вони мають прийти до однакових висновків». Тоді співбесіда керівника з підлеглим необов'язкова. Однак на практиці повна ідентичність оцінок явище досить рідкісне. Реальна дійсність підтверджує необхідність особистого контакту суб'єкта й об'єкта оцінювання.

Другий підхід заснований на «концепції людських відносин» і визнає пріоритетну роль співбесіди в оцінці персоналу, у ході якої вдається краще пізнати працівника, з'ясувати його труднощі, визначити шляхи їх подолання. Але й цей підхід не без недоліків. Головний із них: невміння чи нездатність керівників вести бесіду з підлеглими.

Англійський економіст Томас X. Паттен у посібнику  з оцінювання персоналу зазначає, що питання полягає не в тому здійснювати  чи ні оцінку персоналу (адже в дійсності вона тим або іншим способом відбувається завжди), а в тому, чому надавати перевагу: методичній системі чи неформальним оцінкам. Визначення цінності працівника на основі аналізу рис його характеру, на думку зазначеного автора, не дає надійних висновків, які до того ж легко опротестувати з приводу їх «суб'єктивізму». Тому краще оцінювати працівників за результатами їх праці й поведінки. При цьому обов'язковими мають бути й особисті контакти керівника і підлеглого в ході оцінки останнього. Тим більше, що вони можуть стати ефективним стимулом для поліпшення роботи.

На  практиці застосовуються наступні методи виміру трудового потенціалу:

Кількісна оцінка здійснюється, як правило, лише у відношенні таких характеристик, як стать, вік, стаж, рівень утворення, стан здоров'я.

Бальна оцінка (по 7–10-бальній шкалі) застосовується у відношенні показників, що характеризують вік, здоров'я, підготовку працівника, его інтелектуальний, творчий, інноваційний потенціал. Такий метод оцінки доступний для використання в кожній організації, але він недостатньо об'єктивно відображає ступінь використання трудового потенціалу.

Об'ємну величину трудового потенціалу можна встановлювати через сукупний фонд робочого часу, виражений у людино-годинах. Величина трудового потенціалу організації визначається по формулі:

(1.5)

чи:

(1.6)

де:  – сукупний потенційний фонд робочого часу організації, година; – величина календарного фонду часу, година; – нерезервообразующие неявки і перерви, година (тобто регламентовані витрати, що є необхідними – вихідні і святкові дні, основні і додаткові відпустки і т.п.); – чисельність працюючих, чол.; – кількість днів роботи в періоді, дн.; – тривалість робочого дня, година.