Трудовий потенціал підприємства та напрямки підвищення ефективності його використання

Зміна величини трудового  потенціалу ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг»  відбувається за рахунок:

• руху кадрів;
• зміни кваліфікації (як через її підвищення так і через зниження);
• зміни мотивації працівників;
• створення умов, що сприяють прояву індивідуально-кваліфікаційного потенціалу і професійних характеристик працівника;
• виникнення конфліктних ситуацій у колективі.

Також не варто забувати про аналіз індивідуальних потреб.

• Тому потреба у відслідковуванні змін умов зовнішнього середовища і внутрішньої структури підприємства, які впливають на зміну величини трудового потенціалу ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг», вимагає залучення в штат аналізованого підприємства спеціаліста з управління персоналом.

Таблиця 2.15

Вплив зовнішніх чинників трудового потенціалу на ефективність його використання в ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг»

Чинник	Напрямок впливу	Причина
1	2	3
Кон'юнктура ринку  праці	стимулюючий	Можливість залучення «дешевої» робочої сили
Трудове законодавство	нейтральний	Однакове правове поле для всіх підприємств
Рівень доступності  освіти	стимулюючий	Підприємство має можливість вибирати співробітників з кращою освітою
Якість медичного обслуговування	нейтральний	Підприємство не включає  в компенсаційний пакет медичні  послуги
Рівень розвитку науки  і техніки	Стимулюючий	Апробовані нові технології виставкової діяльності значно покращують
Демографічна ситуація	Нейтральний	як фактор опосередкованого впливу на чисельність потенційних  трудових ресурсів підприємства досить слабко впливає
Соціальна політика	Стримуючий	Вимагає дотримання підприємством  «стандартів» соціального захисту
Доступність достовірної  інформації	Стримуючий	Наявність відкритою  інформації про ринок праці стимулює плинність
Менталітет, культура	Стримуючий	Низька грошова мотивація, абсентеїзм, ухиляння від виконання обов’язків без достатнього контролю

За результатами опитування співробітників, яке проводилось  в середині 2012 р. були виявлені суттєві  ознаки, які опосередковано визначають ефективність використання трудового потенціалу ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг».

Були опитані практично  всі працівники компанії, проведені  інтерв'ю з керівниками відділів та ключовими фахівцями. Загальна задоволеність  працею в компанії склала 63%, незадоволені 33% опитаних, 4% вагалися у своєму ставленні.

Працівники компанії розділилися на три майже рівні  групи: одна група (близько 28% опитаних) задоволено повністю та практично всіма  аспектами праці (зміст праці, оплата, психологічний клімат і соціально-побутовими умовами праці), друга група (близько 35%) задоволена змістом роботи , соціально-побутовими умовами та психологічним кліматом, але не задоволена заробітною платою і системою грошової винагороди, третя група (близько 26%) не задоволена майже всіма аспектами трудової діяльності в компанії.

Такий же поділ спостерігався  у відповідях по цінності для співробітників різних аспектів роботи в компанії:

• для першої групи найбільшу цінність являло стабільність і впевненість у майбутньому, а також можливість спілкування з колегами на роботі (гарний психологічний клімат);
• для другої групи найбільшу цінність представляли важливість і змістовність роботи, хороша зарплата і можливість професійного зростання;
• для третьої групи найбільше значення придбали близькість роботи від дому, комфорт і хороші соціально-побутові умови на роботі.

Таким чином виділивши  три групи працівників з різними  мотиваційними пріоритетами (перша  група - орієнтація на стабільність і  помірну трудову активність, друга  група - орієнтація на роботу і на грошову  винагороду, третя група - маргінальна, з орієнтацією на комфортні умови на роботі).

Проведені інтерв'ю і  подальший аналіз результатів дозволив сформулювати основні принципи розробки грошової винагороди в компанії, а  саме:

1. необхідно пов'язати розмір грошової винагороди з індивідуальною результативністю працівника для заохочення особистої ефективності;
2. з метою координації зусиль різних фахівців одного підрозділу необхідно пов'язати систему преміювання з ефективністю діяльності робочої групи (відділу, підрозділу);
3. для розвитку корпоративності необхідна система "участь в успіхах і невдачах компанії" для всього персоналу.

Розглянемо, як отримані оцінки ефективності трудового потенціалу ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг»  можуть бути використані на практиці для підвищення ефективності його використання.

 

РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ  
ТОВ «ВИСТАВКИ. СТЕНДИ. КОНСАЛТИНГ»

1. Напрями підвищення ефективності використання трудового потенціалу ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг»

Вважатимемо, що ефективність використання трудового потенціалу є прямим наслідком  існуючої в ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг» системи управління трудовим потенціалом. Остання в  загальному випадку передбачає наявність  і ефективне функціонування чотирьох підсистем (формування трудового потенціалу, управління розвитком трудового потенціалу, управління якістю трудового життя та управління використанням трудового потенціалу) – рис. 3.1 (адаптовано за [54, с. 138]).

Рис. 3. 1. Система управління кадровим потенціалом ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг»

Виходячи із діагностованого стану  трудового потенціалу ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг», його керівництво  може вибрати один з методів управління кадровим потенціалом.

Адміністративні методи можна охарактеризувати як здійснення управлінських дій  на кадровий потенціал підприємства в цілому. Ефективність використання цих методів управління визначається сприйнятливістю їх колективом організації, прийнятністю в даних умовах роботи, стилем управління, змістом організаційної культури підприємства, відповідністю іншим методам.

Економічні методи дають змогу  шляхом активізації економічних  інтересів об'єкта управління орієнтувати  його діяльність на досягнення загальних цілей без безпосереднього втручання суб'єкта управління. Основою їх є матеріальна винагорода за продуктивну працю. Проте їх використання можливе лише у тісному зв’язку із соціально-психологічними.

 Загальними напрямками підвищення ефективності використання трудового потенціалу підприємства, як було зазначено в п. 1.3, є [52]:

1. засоби спрямовані на підвищення ефективної кадрової роботи:

• покращення укомплектованості штату та їх відповідності потребам;

• раціональних рух кадрів, формування ефективної системи ротації кадрів, визначення основних напрямів підвищення кваліфікації персоналу підприємства,  застосування системи нормування та стандартизації праці, формування системного підходу та загальної стратегії розвитку трудового потенціалу;

2. засоби направлені на покращення показників продуктивності та ефективності праці:

• формування взаємозв'язку між показниками ефективності праці на рівні окремого працівника та загалом по підприємству з матеріальними та соціальними засобами стимулювання праці;

3. застосування ефективної системи матеріального стимулювання, що супроводжується підвищенням обсягу середньої заробітної плати до ринкового рівня та відповідним зростанням економічних показників діяльності підприємства;

4. соціальний розвиток трудового потенціалу, що ґрунтується на застосуванні соціальних факторів стимулювання праці:

• створення позитивної атмосфери у колективі;

• мінімізації конфліктних ситуацій у робочому процесі;
• створення умов, що сприяють прояву індивідуально-кваліфікаційного потенціалу і професійних характеристик працівника;

5. підвищення якості трудових ресурсів шляхом навчання та підвищення кваліфікації наявного персоналу, а також залучення нових висококваліфікованих спеціалістів, забезпечення стабільності складу колективу;

6. покращення показників організаційної та управлінської діяльності:

• використання постійної системи планування;

• підвищення ефективності оперативного планування;
• підвищення професійного рівня керівників та спеціалістів;
• раціональності оргструктури;
• забезпечення необхідної інформаційної бази, технологій управління та інше.

Із запропонованого виберемо найбільш доступні для ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг» засоби, а саме:

1. Формалізація кадрової стратегії, яка б відповідала загальній тенденції розвитку підприємства, на основі збалансованої системи показників (включає 4 групи: Фінанси. Клієнти. Бізнес-Процеси. Розвиток).
2. Оцінка діючої системи мотивації (анонімне анкетування)
3. Розробка системи грейдів (аналог тарифним коефіцієнтам, тільки зарплата нараховується, наприклад 1 грейду - в межах 5000 грн. – 5 5000 грн; 2-го грейду – 4 500-5 200 грн., – 4 500-5 200 грн..

 

Рис. 3.2. Структуризація цілей системи управління трудовим потенціалом ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг»

Призначення – прив’язка  зарплати до результатів праці) більш  мотивований персонал => зростання продуктивності праці (доходів підприємства);

4. Формування фонду стимулювання кращих співробітників.
5. Навчання персоналу (тільки тих, покращення чиєї роботи дає швидкий ефект, наприклад, зростання доходів – менеджерів з продажу; зменшення штрафних санкцій – бухгалтера).
6. Запровадження гнучкого графіку робочого часу

Обґрунтуємо впровадження деяких з  них.

Впровадження гнучкого графіку робочого часу

Для початку зазначимо, що застосування гнучкого робочого графіка (ГРГ)  можливе в рамках підсумованого обліку робочого часу. При розробці та впровадженні ГРГ в організації слід встановити:

1. Тривалість облікового періоду (день, тиждень, місяць, квартал, рік). В залежності від обраного облікового періоду можливі наступні основні види ГРГ:

• обліковий період - робочий день: передбачається, що співробітник протягом дня виробляє покладену денну норму робочого часу;

• обліковий період - робочий тиждень: співробітник виробляє покладену тижневу норму робочого часу за тиждень, при цьому протягом дня він може не виробляти денну норму робочого часу;
• обліковий період - робочий місяць: співробітник виробляє покладену місячну норму робочого часу за місяць, але протягом робочого дня і робочого тижня він може не виробляти норму робочого часу;
• в окремих випадках в якості облікового періоду може бути прийнятий квартал, а також інші варіанти, зручні для працівника і організації.

Для ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг»  ми пропонуємо обліковий період, рівний робочому дню. Цей варіант найбільш зручний для адміністрування і легше сприймається при переході з жорстко нормованого режиму роботи на гнучкий режим.

2. Норми робочих годин за обліковий період. Норма визначається, виходячи із встановленої для кожної категорії працівників щотижневої тривалості робочого часу, на підставі виробничого календаря. При цьому враховуються можливі обмеження, законодавчо встановлені для кожної категорії працівників, пов'язані з:

1) специфікою роботи та / або

2) індивідуальними особливостями / обставинами життя людини (вік, наявність інвалідності, вагітність і т. п.).

На першому етапі введення системи  гнучкого робочого графіку пропонується надати можливість користуватися ГРГ  тим співробітникам компанії, які  працюють в «стандартному» режимі, - восьмигодинний робочий день, 40-годинний робочий тиждень.

3. Графік роботи. Завдання роботодавця - організувати роботу таким чином, щоб кожен співробітник повністю відпрацював свою норму робочого часу за обліковий період. На даний момент пропонується п'ять видів графіку роботи зі зміщенням часу початку і закінчення роботи (таблиця 1).

Таблиця 3.1

Пропонований гнучкий робочий  графік для співробітників ТОВ «Виставки. Стенди. Консалтинг»

Вид графіка	Початок  роботи	Закінчення роботи	Примітки
1	2	3	4
Графік № 1	08:00	16:30
Графік № 2	08:30	17:00
Графік № 3	09:00	17:30	стандартний режим
Графік № 4	09:30	18:00
Графік № 5	10:00	18:30