Стратегический анализ внутренней среды организации (на примере ОАО «Мордовэнерго»)

     Вторым блоком матрицы  SWOT    является  перечень слабых сторон. К ним относятся следующие:

     1. Деятельность системы   управления    находится в жестких правовых рамках. Это    означает, что деятельность    ограничена    несовершенными законодательными и нормативными актами. Так, например, Законы РФ «О конкуренции и ограничениях монополистической деятельности на товарных рынках»    и    «О    естественных     монополиях»    вводят    существенные ограничения     деятельности     энергетического   комплекса,   предполагая жесткий контроль и регулирование со стороны государства; Закон РФ «О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию» не позволяет установить тарифы на электро- и теплоэнергию на необходимом для воспроизводства уровне.

     2. Данный факт является следствием другой слабой стороны системы управления Энергокомплекса - эксплуатации физически и морально устаревшего оборудования для производства и передачи электро- и теплоэнергии. На балансе ОАО «Мордовэнерго» находится оборудование 1937 года выпуска, выработавшего свой ресурс в 1987 году. Кроме того, неоправданно низкие тарифы и кризис неплатежей на электро- и теплоэнергию не позволяют осуществлять текущий и капитальный ремонт.

     3 . Нестабильное финансово-экономическое положение - наиболее уязвимая

слабая  сторона, так как является причиной многих недостатков и уязвимых сторон системы управления энергетическим комплексом.

     4. Отсутствие инвестиционной привлекательности - слабая сторона энергетического комплекса, так как является причиной торможения стратегического развития. Отсутствие инвестиционной привлекательности является результатом многих факторов: низкой инвестиционной составляющей в тарифах на электро- и теплоэнергию, долгим сроком окупаемости капитальных вложений, общей экономической конъюнктурой.

     5. Недостаточное производство электроэнергии также является слабой стороной энергетического комплекса Мордовии, так как ставит регион в зависимость от поставок энергетических мощностей с ФОРЭМ. Обеспеченность Республики Мордовия собственной электроэнергией в 2008 году составляет 54%.

     Третьим и четвертым блоками матрицы SWOT-анализа являются вероятные возможности и угрозы. Учитывая временной аспект, возможности и угрозы разграничены как краткосрочные среднесрочные и долгосрочные.  Прогноз и моделирование различных ситуаций позволил выделить следующие возможности и угрозы:

     Возможность - отсутствие явной конкуренции. Данная возможность позволяет сконцентрировать усилия и ресурсы в других направлениях, т.е. потенциал системы управления вместо конкурентной борьбы используется на другие цели.

     Возможная угроза - вероятность аварийных ситуаций. Данная угроза является следствием изношенности основных средств и отсутствием средств на восстановление и ремонт.

     Вероятные возможности развитие проектов капитального строительства, устойчивость спроса на продукцию. Развитие проектов капитального строительства возможно благодаря осознанию дефицита энергетических мощностей руководством Республики Мордовия и включением Мордовской ГРЭС в перечень строительных объектов федерального значения. Устойчивость спроса на продукцию возможно при относительно стабильным сбыте электро- и теплоэнергии, что предполагает, не только минимизацию коммерческих издержек, но и добиваться положительного   эффекта в управлении затратами.

     Угрозы - нехватка энергетических мощностей, неоправданная тарифная политика. Первая обусловлена тенденцией всеобщего роста производства, и, как следствие, возрастания потребления энергии при неудовлетворительном положении энергетического комплекса. Неоправданная тарифная политика - угроза, от которой во многом зависит состояние энергетического комплекса. Тарифная политика, не обеспечивающая компенсацию затрат на производство и транспорт электро- и теплоэнергии, с низкой инвестиционной составляющей создает большую угрозу энергетическому комплексу во всех аспектах.

     Перспектива полного обеспечения энергоресурсами региона с возможным экспортом электроэнергии возможна благодаря осуществлению среднесрочных      возможностей      развития      проектов      капитального строительства (ввод в действие сооружения Мордовской ГРЭС).

     В связи с развитием информационных, программных, технических и управленческих технологий высока вероятность повышения гибкости системы управления энергосистемой (более быстрой адаптации к изменениям внешней и внутренней среды, сокращению временного лага между возникновением проблемной ситуации и принятием управленческого решения и т.д.).

     Долгосрочные угрозы заслуживают большого внимания, так как обозначившаяся тенденция ужесточения экологических требований при намечающемся экономическом росте рискует перейти в разряд серьезных проблем для энергосистемы. Также серьезную угрозу несет из года в год, нарастающий топливный кризис.

     Вторым шагом SWOT-анализа является количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней и внутренней среды. Для этого составим матрицу оценки значимости сильной и слабой стороны от вероятной возможности и угрозы (таблица 3.4).

     Таблица 3.4 - Количественная оценка  сильных и слабых сторон, возможностей  и угроз

                                        Сильные стороны                                   Слабые стороны

                                                  128                                                           155

Продолжение Таблицы 3.4

     На пересечении строки и столбца в таблице 3.4 ставится экспертная оценка значимости сильной и слабой стороны, зависимая от вероятной возможности и угрозы. В результате получается количественная оценка стратегических проблем.

     В целом наглядно видно, что баланс соотношения сильных и слабых сторон смещен в сторону слабых сторон. В целом потенциал слабых сторон выше 27 единиц. Данный факт характеризует состояние энергетического комплекса, как нестабильное. Кроме того, наиболее сильными сторонами являются принадлежность энергетического комплекса к базовым отраслям экономики и наличие квалифицированного кадрового потенциала. Наиболее уязвимые места - эксплуатация устаревшего оборудования и недостаточное производство электроэнергии.

    Что касается возможностей и угроз, то наиболее значимыми являются среднесрочные. Высокую вероятность имеет развитие проектов капитального строительства (35 балла). Среди возможных угроз следует отметить нехватку энергетических мощностей и неоправданную тарифную политику (32 и 34 балла соответственно). 

    3.2 Основные направления деятельности предприятия по устранению

     слабых сторон и ограничений

     Анализ проведенный в третьей главе позволил нам выявить слабые стороны и ограничения в деятельности ОАО «Мордовэнерго». В данном параграфе будут разработаны основные направления по устранению выявленных слабых сторон и ограничений.

     Для реализации возможностей и устранения возможных угроз на предприятии ОАО «Мордовэнерго» необходимо разработать план нормализации долговой позиции. Предлагаемый План нормализации долговой позиции ОАО «Мордовэнерго»   должен содержать следующие основные мероприятия:

     1.1 В области оптимизации структуры управления в ОАО «Мордовэнерго предполагается осуществить оптимизацию численности подразделений АО-энерго с учетом появления новых бизнес-процессов, разграничения полномочий должностных лиц, оплаты труда; проведение аттестации персонала ОАО «Мордовэнерго»; разработка программ социального развития предприятия (организация социального и медицинского страхования, негосударственное пенсионное обеспечение и т.д.). Предлагается разработка новой системы стимулирования персонала ОАО «Мордовэнерго», оптимизация планирования фонда оплаты труда ППП предприятия по подразделениям и др.

     1.2 Повышению выручки от реализации услуг по передаче электроэнергии будет способствовать приобретению и последующее использование электросетевого оборудования (ЭСО), не являющегося собственностью ОАО «Мордовэнерго». Организация бизнес-процесса по сбору, обработке информации о полезном отпуске электроэнергии (разработка программного обеспечения, приобретение необходимых технических средств, обучение персонала и т.д.).

     1.3 В целях оптимизации структуры активов Общества предлагается уменьшить неликвидные активы путем продажи акций дочерних зависимых обществ.

     1.4 Управление дебиторской задолженностью предполагает всесторонний анализ и контроль за образованием и погашением текущей дебиторской задолженности, недопущения образования просроченной дебиторской задолженности, передачу части дебиторской задолженности в доверительное управление, проработку вопроса взыскания просроченной дебиторской задолженности в судебном порядке.