Стратегический анализ внутренней среды организации (на примере ОАО «Мордовэнерго»)

Автор: Пользователь скрыл имя, 17 Марта 2011 в 23:28, курсовая работа

Описание работы

Основной целью курсовой работы является исследование процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Данная цель предопределила необходимость решения следующих задач:

- изучить теоретико - методологические основы процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия;

- исследовать методы проведения стратегического анализа внутренней среды предприятия;

- проанализировать ключевые факторы внутренней среды предприятия;

- выявить сильные и слабые стороны деятельности ОАО «Мордовэнерго»;

- разработать основные направления по совершенствованию процесса стратегического анализа внутренней среды в ОАО «Мордовэнерго».

Содержание

Введение 5

1Теоретические основы процесса стратегического анализа

внутренней среды предприятия 7

1.1 Стратегический анализ: необходимость и сущность 7

1.2 Управленческий анализ: понятие и особенности 11

1.3 Анализ внутренней среды организации и методы проведения 15

2 Анализ внутренней среды ОАО «Мордовэнерго» 22

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия 22

2.2 Анализ внутренней среды предприятия 26

3 Совершенствование процесса стратегического анализа внутренней

среды предприятия 46

3.1 Использование современного метода стратегического анализа

на предприятии 46

3.2 Основные направления деятельности предприятия по устранению

слабых сторон и ограничений 54

Заключение 56

Список использованных источников 59

Скачать полностью (147.00 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Работа содержит 1 файл

курсовая.docx

— 150.70 Кб (Скачать)

или то, что ей не удается (в сравнении  с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, на сколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может,  нет.

     На практике используют несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

     • внутренний подход - определение на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

     • внешний - определение на основе сравнения с конкурентами;

     • нормативный - как должно быть (по мнению экспертов, консультантов) [44,стр.370].

     Для проведения управленческого анализа существует множество подходов.

В частности  Дж.Пирсом и Р.Робинсоном был выделен  набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как  силы так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить  комплексное представление о  внутренней среде организации и  о ее сильных и слабых сторонах. (Таблица 1.1) [10,стр.115].

     Таблица 1.1 – Анализ сильных и слабых сторон организации

     
         Сфера
         Факторы
         Вопросы для анализа
1 2 3
Кадры 1.Управленческий  персонал;

2.Мораль и квалификация сотрудников;

3.Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов в среднем по отрасли;

4.Кадровая политика;

5.Использование стимулов для мотивирования выполнения работы;

6.Возможность контроли-ровать цикл найма рабочей силы;

7.Текучесть кадров и прогулы;

8.Особая квалификация сотрудников;

9. Опыт

 1.Какой стиль  управления использует высшее  руководство;

2.Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства;

3.Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они сбираются оставаться в организации;

4.Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества;

5.Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам;

6.Каково, в общем, расположение работников и каковы мотивы их работы в организации;

7. Какова  политика оплаты труда в организации  по сравнению с другими организациями  аналогичного профиля 

Организация общего управления 1.Организационная структура;

2. Престиж  и имидж фирмы;

3.Организация системы коммуникаций;

 1.Четко ли распределены в организации права и обязанности;

     2.Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек 3.Эффективно ли взаимодействие различных

Продолжение Таблицы 1.1

     
     1      2      3
       4.Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование);

5. Организационный  климат, культура;

6.Использование системати-зированных процедур и техники в процессе принятия решений;

7.Квалификация, способ-ности и интересы высшего руководства;

8.Система стратегического планирования;

9. Внутриорганизационная  синергия (для многоотрасле-вых фирм)

 подразделений в процессе достижения целей организации
Производство        1.Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;

2.Система контроля запасов, оборот запасов;

3.Местонахождение произ-водственных помещений, расположение и исполь-зование мощностей;

4.Экономия от масштаба производства;

5.Техническая эффектив-ность мощностей и их загруженность;

6.Использование системы субконтрактирования;

7.Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль;

 1.Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели;

2.Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы;

3.Какова отдача от исследований и разработок;

4.Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов

Продолжение Таблицы 1.1

     
1      2      3
       8.Отдача от  использования оборудования;

9.Контроль  за процессом изготовления продукта;

10.Проектирование, составление графика работы;

11. Закупка;

12. Контроль  качества;

13.Сравнительная,  по отношению к конкурентам  и средней по отрасли величина  издержек;

14.Исследования  и разработ-ки, инновации;

15. Патенты,  торговые марки и аналогичные  правовые формы защиты товара

     		       
Финансы и учет 1.Возможность  привлечения краткосрочного капитала;

2. Возможность  привлечения долгосрочного капитала;

3.Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала конкурентов;

4.Отношение к налогам;

5.Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам;

6.Возможность исполь-зования альтернативных финансовых стратегий;

 1.Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации;

2.Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями;

3.Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности;

4.Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации;

     5.Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику

Продолжение Таблицы 1.1

1 2 3
  7.«Рабочий» капитал: гибкость структуры каптал;

8.Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек;

9. Система учета  издержек, составления бюджета и  планирования прибыли.

  
 

     Анализ внутренней среды организации также может проводится по ряду функциональных областей: кадровая, организационная, производственная, финансовая.

     Кадровая область внутренней среды охватывает такие процессы, как:

     • взаимодействие менеджеров и рабочих;

     • наем, обучение и продвижение кадров;

     • оценка результатов труда и стимулирование;

     • создание и поддержание отношений между работниками.

     Организационная область включает:

     • коммуникационные процессы;   

    • организационные структуры;

     • нормы, правила, процедуры;

     • распределение  прав и  ответственности;

     • иерархию подчинения.

     В производственную   область входят:

     • изготовление    продукции;

     • снабжение и ведение складского  хозяйства;

    • обслуживание технологического парка;

     •  осуществление исследований и  разработок.

     Финансовая область  включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств   в организации:

     •  поддержание должного уровня  ликвидности и обеспечение прибыльности;

     • создание  инвестиционных возможностей [18,стр.77].

     Наряду с изучением различных  аспектов внутренней среды организации  очень большое значение имеет  также анализ организационной  культуры. Нет ни одной организации,  которая бы не имела      организационной    культуры.    Она пронизывает      любую  организацию насквозь, проявляясь  в том, как осуществляют свою  работу сотрудники организации,  как они относятся друг к  другу и к организации в  целом. Организационная культура  может способствовать тому, что  организация выступает сильной,  устойчиво выживающей в конкурентной  борьбе структурой. Но может быть  и так, что организационная  культура ослабляет организацию,  не дает ей успешно развиваться   даже в том   случае,   если   она имеет   высокий    технико-технологический и финансовый  потенциал. Особая важность анализа  организационной культуры для  стратегического управления состоит  в том, что она определяет  не только отношения между  людьми в организации, но также  оказывает сильное влияние на  то, как организация строит свое  взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам  и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы [23,стр.95]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Анализ внутренней среды ОАО «Мордовэнерго» 

     2.1 Общая характеристика деятельности предприятия 

     Открытое акционерное общество «Мордовэнерго» создано в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 14 августа 1992 года №922 «Об особенностях преобразования государственных предприятий, объединений, организаций топливно-энергетического комплекса в акционерные общества», от 15 августа № 923 «Об организации управления электроэнергетическим комплексом в Российской Федерации в условиях приватизации», от 5 ноября 1992 года №1334 «О реализации в электроэнергетической промышленности». Общество является правопреемником Мордовского производственного энергетического объединения энергетики и электрификации  «Мордовэнерго».

     Принадлежность ОАО «Мордовэнерго» к электроэнергетической отрасли, которая имеет статус естественной монополии, диктует особенности деятельности предприятия на рынке, дает много преимуществ, но взамен требует исполнение ряда обязанностей - как перед потребителями, так и перед обществом в целом, а также накладывает определенные ограничения в работе (например, в области ценообразования).

     Правовое положение Общества определяется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также   Уставом.

     ОАО «Мордовэнерго» является  юридическим лицом. Оно имеет  в собственности обособленное  имущество, учитываемое на его  самостоятельном    балансе,  может    от    своего    имени    приобретать     и осуществлять имущественные  и личные неимущественные права,  исполнять обязанности, быть истцом  и ответчиком в суде. Общество  является дочерним акционерным   обществом РАО «ЕЭС России».

     Одной из основных   целей   деятельности  ОАО « Мордовэнерго»      является   получение   прибыли. Основными видами деятельности общества

 является:

     - поставка (продажа) электрической и тепловой энергии по установленным тарифам в соответствии с диспетчерскими графиками  электрических       и

тепловых  нагрузок;

     - получение (покупка) электрической энергии с оптового рынка электрической энергии (мощности);

     - получение (покупка) тепло- и электроэнергии у их производителей;

     - производство   электрической и тепловой энергии;

     - передача   электрической и тепловой энергии.

     Органами управления ОАО «Мордовэнерго» являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Правление, Генеральный директор; органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является Ревизионная комиссия Общества. Права и обязанности каждого из органов управления Обществом закреплены в Уставе. В состав    Общества      входят   филиалы и представительства.

     В организационной структуре  управления четко прослеживается  горизонтальная        интеграция   (приложение А).      В  непосредственном    подчинении исполнительного аппарата ОАО «Мордовэнерго» находятся семь филиалов: Саранская ТЭЦ-2, Саранские тепловые сети, Саранские электрические сети, Комсомольские электрические сети, Ковылкинские электрические сети, Краснослободские электрические сети, Магистральные сети, Энергосбыт и производственно-ремонтное предприятие «Мордовэнергоремонт». В таблице 2.1.   представлены основные виды   деятельности филиалов   ОАО «Мордовэнерго».

     При генеральном директоре для осуществления текущей деятельности и организации выполнения решений существует Исполнительный   аппарат  ОАО  «Мордовэнерго»,  который  играет  роль координирующего центра деятельности всех производственных и сетевых филиалов и представляет собой место нахождения руководящих органов, штабных   и центральных служб.

     Высшим   органом   управления ОАО «Мордовэнерго» является общее 

Таблица 2.1 - Виды деятельности филиалов ОАО "Мордовэнерго"

№ Наименование  филиала (компании) Перечень  основных видов деятельности
1 Филиал «Саранская ТЭЦ-2» - комбинированная  выработка электрической энергии  и тепла;

- сбыт тепла  и пара.

2 Филиал «Саранские электрические сети» - энергоснабжение  потребителей имеющих точки присоединения  к сетям;

- передача и  преобразование электрической энергии  по сетям не относящимся к  ЕНЭС. 
 
 

3 Филиал «Комсомольские электрические сети»
4 Филиал «Ковылкинские  электрические сети»
5 Филиал «Краснослободские  электрические сети»
6 Филиал «Магистральные электрические сети» - передача электрической  энергии по сетям, относящимся  к ЕНЭС.
7 Филиал «Энергосбыт» - сбыт электрической  энергии.
8 ОАО «Мордовэнергоремонт»

 

 - капитальный  ремонт электрических сетей;

- капитальный  ремонт и капитальное строительство  теплотрасс;

- ремонт зданий  и сооружений.

Информация о работе Стратегический анализ внутренней среды организации (на примере ОАО «Мордовэнерго»)