Стратегический анализ внутренней среды организации (на примере ОАО «Мордовэнерго»)

     Проведение     стратегического анализа     включает     в     себя исследование динамики окружающей среды и  потенциала   организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении  конкурентных преимуществ. Важную роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков - тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.

     Необходимость проведения стратегического анализа определяется несколькими факторами:

     - во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного   менеджмента;

     - во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения   внешнего  инвестора, определения   позиции предприятия в национальных и иных   рейтингах;

     - в-третьих, стратегический анализ    позволяет выявить резервы и возможности предприятия,      определить        направления адаптации внутренних      возможностей      предприятия      к      изменениям    условий внешней среды.

     Стратегический анализ   предполагает изучение:

     - внешней среды (макроокружение и непосредственное окружение);

     - внутренней среды организации.

     Анализ    внешней   среды (макро- и   непосредственного    окружения) направлен на то, чтобы  выяснить,   на  что  может  рассчитывать  фирма, если она   успешно   поведет   работу, и на то, какие   осложнения    могут ее ждать,  если  она не  сумеет   вовремя предотвратить негативные   выпады, которые   может преподнести ей   окружение.

     Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация   не  только   производит  продукцию   для   окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их   социальными гарантиями и т.п.

     На данном этапе анализа высшее руководство отбирает наиболее важные для будущего предприятия факторы - стратегические факторы. Стратегические факторы - это факторы развития внешней среды, которые, во-первых, имеют вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование   предприятия. Цель анализа стратегических факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем, стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления.

     Результатом      стратегического    анализа    является        формирование эффективной   стратегии  предприятия,  которая   должна   основываться на следующих составляющих:

     • правильно выбранные долгосрочные цели;

     • глубокое понимание конкурентного окружения;

     • реальная    оценка      собственных      ресурсов    и    возможностей предприятия [27,стр.83]. 

     1.2 Управленческий анализ: понятие и особенности 

          Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему фирмы. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности фирмы. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ)  связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы фирмы. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами фирмы. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ,— служба внутреннего аудита.

     В современной литературе по  менеджменту используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы: его называют анализом деятельности фирмы, внутренним анализом, самоанализом, бизнес - диагностикой, анализом проблем, управленческой или организационной диагностикой.

     Управленческий анализ является  частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности фирмы, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей фирмы стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ фирмы, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность фирмы), управленческий анализ, тем не менее, ориентирован на требования внешней среды. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам фирмы отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности[32,стр.197].

     По мнению Б. Карлофа, в результате проведения внутреннего анализа фирмы можно выявить ряд моментов:

     ■ переоценивает или, наоборот, недооценивает себя фирма;

     ■ переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;

     ■ каким требованиям рынка оно придаст чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение[19,стр.84].

     Результаты анализа должны заставить персонал фирмы понять и принять необходимость изменений. Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логики планирования. В современных условиях, когда фирмы ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов фирмы должен стать отправной точкой разработки стратегии фирмы и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов – к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских фирм.

     Управленческий анализ похож на анализ конкурентов, но более сконцентрирован на прибыльности, более глубок и детален, так как он важен для разработки стратегии. Кроме того, здесь более доступна информация о продажах, прибыли, себестоимости продукции, финансовых потоках, структуре и стиле управления, стратегически важных сферах деятельности и т.д.

     Часто управленческий анализ  проводят по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система МсКincey). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система МсКincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия - от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции. Однако при этом, за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

     Частично избежать указанных  ограничений удалось М. Портеру,  предложившему воспользоваться  для управленческого анализа  «цепочкой ценностей». Портер считает,  что выявить сильные и слабые  стороны деятельности предприятия  невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе    многосторонней   деятельности:     в    процессе       проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

     • первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство,   маркетинг и сбыт);

     • вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

     В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание     «индивидуальности»    предприятия, т.е.    его     уникальных

 конкурентных  преимуществ.

      Конкурентные преимущества предприятия (КП) - это уникальные осязаемые

и неосязаемые  ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы  бизнеса, которые позволяют побеждать  в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия  в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам  фирмы. В отличие от сильных и  слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они   готовы платить деньги. В   основе     конкурентных    преимуществ    могут    лежать    ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы (рис. 1.2).

 

 

 
 

Рисунок 1.2 – Классификация ресурсов предприятия 

     Осязаемые ресурсы, или материальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов - уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российские предприятия (особенно крупные), которые должны определиться, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать их или передать в дочерние структуры). Содержание излишних материальных активов усложняет финансовое положение предприятия, так как   приходиться платить   налог на имущество и налог на землю.

     Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики   предприятия. Сюда входят:

     • не связанные  с людьми неосязаемые  активы - торговая марка, ноу-хау,   престиж, имидж предприятия;

     • неосязаемые      человеческие     ресурсы (человеческий капитал) - квалификация персонала,     опыт, управленческой  «команды».

     Некоторые   компоненты   неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии    с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно  оценены  и учтены  в бухгалтерском   балансе  в  статье "Нематериальные   активы» [36,стр.147]. 

1.3 Анализ внутренней среды организации и методы проведения 

     Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует эффективный механизм ее функционирования.

     Изучение внутренней среды так же, как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри организации[8,стр.166].

     При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их возможность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

     Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, лучшее обслуживание клиентов, современная технология).

     Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании