Сбыт и продажи в структуре деятельности организации

Например, первая реакция  — «этот человек унизил мое  достоинство, и я хочу поставить его на место», вторая реакция — «он клиент, а клиент всегда прав, значит, я должен молчать и даже ему улыбаться». Длительное время находиться в состоянии внутреннего конфликта невозможно. Необходима ситуация, в которой человек мог бы этот конфликт отреагировать. И такая ситуация находится, как правило, в семье, с любимой девушкой, с друзьями. На худой конец — с собственными детьми или домашними животными.

Перечисленные виды поведения  продавцов, как отмечает Г.Л. Бардиер (2002), конечно, являются девиантными  по своей природе.

И такое поведение  продавцов, безусловно, является отражением того, что в корпоративной культуре организации не закреплен принцип ориентации на клиента. Понятие «ориентация на клиента» относится не только к поведению сотрудников, которые вступают в непосредственный контакт с клиентами, это понятие обозначает также и направленность всего предприятия на оптимальное удовлетворение ожиданий клиентов.

Согласно Фридеманну В. Нердингеру (2004), на эту цель работают обширные программы управления. В  последнее время за рубежом было разработано большое количество подобных программ, которые, в конечном счете, предназначены для одной цели: ориентировать деятельность предприятия на клиента.

Особенно известным  стал так называемый «тонкий менеджмент» (Lean Management). Его цель – гибкая ориентация на клиента при минимальном по возможности вложении ресурсов и одновременно высоком качестве товаров и обслуживания. В центре – попытка избежать любого расточительства ресурсов, особенно это касается человеческих ресурсов. С этой целью устраняются целые уровни управления, чтобы уменьшить иерархию управления. Такие меры должны снизить «бюрократичность» структуры. Одновременно можно предоставить сотрудникам свободу в принятии решений и возложить на них связанную с этим ответственность. Тогда сотрудники, работающие, прежде всего, в непосредственном контакте с клиентами, смогут быстрее реагировать на их потребности. Для этого они должны проявлять больше гибкости, творческого подхода и собственную инициативу.

Фридеманн В. Нердингер (2004) отмечает, что наряду с такими обширными реорганизациями целого предприятия был разработан ряд специальных программ управления с ориентацией на клиента: например, «Концентрация на клиентах» (Customer Focus), разработанная фирмой АВВ (Bagdasarjanz & Hochreutner, 1997) или «Забота о постоянных клиентах» (Premier Сustomer Care Programm), разработанная филиалом концерна BMW (Duenzel & Kirylak, 1997). Эти программы организуют торговлю с ориентацией на клиента.

Приведем программы  таких программ (по Фридеманну В. Нердингеру, 2004):

Программа заботы о постоянных клиентах в филиале  концерна BMW в США

Концерн BMW составил для своих сотрудников предписания по ориентации на клиента, которых нужно придерживаться в обязательном порядке. Также была разработана «Программа заботы о постоянных клиентах», которая была введена в США и включала три основных направления: «Центр удовлетворения клиентов» (Customer Satisfaction Center), «Программа безукоризненности» (Perfection Plus-Programm), «Группа разработки возможностей усовершенствования» (Performance Development Group).

Центр удовлетворения клиентов (Customer Satisfaction Center)

Подобные центры служат для коммуникации с клиентами. Каждый клиент, имеющий какие-либо проблемы или вопросы, может обратиться с ними прямо в центр. Наряду с непосредственной помощью, которую оказывает персонал, и обслуживанием неудовлетворенных клиентов центр составляет еженедельные отчеты, содержащие актуальные данные об удовлетворенности клиентов. В них также подытоживается информация о том, насколько клиент доволен товарами, предприятием и продавцами концерна BMW. Затем эту информацию передают компетентным службам.

Программа безукоризненности (Perfection Plus-Programm)

Институт независимых  исследований рынка регулярно проводит опрос клиентов по телефону: приблизительно через десять дней после доставки клиенту нового автомобиля и через три-пять дней каждый раз, после того как он воспользовался услугами их сервисного центра. Ежемесячно подводится итог результатов таких опросов и затем данные передаются продавцам. В них продавцы находят детальную информацию о том, насколько клиенты удовлетворены обслуживанием, и одновременно узнают размер премии, которую концерн BMW регулярно выплачивает за особенно хорошее обслуживание клиентов. Концерн BMW поставил целью обеспечить следующую возможность: в случае, если у клиента возникают какие-либо трудности, то продавец должен предложить ему решение проблемы в течение 24 часов.

Группа разработки возможностей усовершенствования

(Performance Development Group)

Вместе с продавцами эта группа ищет возможные пути усовершенствования.

Сильная и продолжительная  привязанность продавцов к предприятию  должна способствовать удовлетворению владельцев автомобилей BMW, а также их длительной привязанности к этому предприятию. Каждому избранному продавцу концерна BMW в помощь назначается консультационная группа, которая состоит из специалистов по организационной деятельности и работе с персоналом. Приблизительно в течение пяти недель они на месте анализируют с точки зрения клиента каждый отдельный аспект процесса продажи, различные составляющие обслуживания. Каждый отдельный этап контакта с клиентом исследуется относительно возможности его усовершенствовать. Одновременно возрастает также удовлетворенность клиентов и сотрудников, продавца, поскольку все это находится в тесной взаимосвязи. С целью увеличения удовлетворенности сотрудников продавца знакомят с культурой филиала концерна, а также с методами управления - стилем управления, работой в коллективе, коммуникацией и многим другим. Результаты исследований предоставляются продавцу и на их основе совместно разрабатываются планы действий, направленные на устранение слабых мест (Drynzl & Kirylak, 1997).

Такие структурные изменения как, например, «тонкий менеджмент », и программа организации торговли с ориентацией на клиента, как, например, «Программа заботы о постоянных клиентах» влияют на структуру предприятия так, чтобы она ориентировалось на желания и потребности    клиентов. Тем самым создаются существенные  основания для ориентации всего предприятия на клиента. Но успех подобных программ управления зависит всегда от того факта, действительно ли сотрудники, вступающие в непосредственный контакт с клиентами, ведут себя в соответствии с требованиями клиентов.

Степень ориентации предприятия на клиента

Особое значение для  поведения сотрудников с ориентацией на клиента имеет ориентация самого предприятия. Если сотрудники ощущают, что предприятие ориентируется на клиента, то существует большая вероятность того, что они тоже будут ориентироваться на клиента. Что подразумевается под «ориентацией предприятия»? Фридеманн В. Нердингер (2004) поясняет, что сюда относятся все характеристики предприятия, которые сотрудники воспринимают как поддержку со стороны предприятия во время исполнения заданий на службе клиента. Эти характеристики отображены на рисунке 1:

Рисунок 1: Измерение ориентации предприятия на клиента (Lytle и др., 1998)

Практика управления

Особенной характеристикой  предприятия с ориентацией на клиента является практика управления. Отношения и способы поведения  руководства создают атмосферу  предприятия и являются решающими в вопросе о том, воспринимают ли его люди как предприятие с ориентацией на клиента. Для этого важны два параметра:

1. Управление с ориентацией на клиента: руководство должно быть примером ориентации на клиента. Своим собственным поведением руководители устанавливают стандарты тому, что они подразумевают под ориентацией на клиента. Они активно обеспечивают своих сотрудников всем необходимым, поощряют блестящее обслуживание и мотивируют сотрудников к такому обслуживанию, делая все, чтобы это было возможным. Управление с ориентацией на клиента означает не сказать, как нужно делать, а показать!

2. Видение: главное управление разрабатывает видение того, как должна выглядеть ориентация на клиента на предприятии, и последовательно сообщает об этом. Связанные с ним требования к результатам заставляют все уровни предприятия постоянно достигать высокого качества во всех своих действиях. На основе этого видения определяются конкретные цели предприятия, которые достигают своего апогея в преследуемом качестве и значении удовлетворенности клиента.

Поскольку на основе видения  формируется конкретная практика управления, то оно должно быть эффективным также  и в структурах, прежде всего, в  системе вознаграждения.

Многие предприятия  проповедуют ориентацию на клиента, но поощряют только исключительно   краткосрочный экономический успех, такой,    как объем продажи или прибыль. Это содержит в себе опасность того, что сотрудники, работающие в контакте с клиентами, будут иметь в виду не длительную удовлетворенность клиента, а быстрое заключение сделки о купле - продаже. Также нужно обращать внимание на практику продвижения по службе на предприятии: продолжительность пребывания, прежде всего, успешного руководства, на занимаемых ими должностях, постоянно укорачивается. А воплощение в жизнь ориентации на клиента - длительный процесс, который находит свое отражение в результате, соответственно лишь при продолжительном действии. Если вопрос о подъеме руководства решается только на основе быстро соизмеримого успеха, то оно не будут заинтересовано в ориентации на клиента. Отсюда предприятие с таким видением должно постоянно поощрять и продвигать по службе каждого, кто в своей сфере использует практику руководства с ориентацией на клиента!

Поддержка встречи  с клиентами

Встреча клиента с  предприятием и его представителями является решающим моментом в вопросе относительно воспринимаемой ориентации на клиента. На основе таких встреч у клиентов формируются мнение о предприятии и отношение к нему. С точки зрения сотрудников, предприятие должно посильно оказывать поддержку этой встрече. При этом действия предприятия направлены на клиента и сотрудника:

1. Обслуживание клиента: процессы на предприятии должны быть направлены на то, чтобы удовлетворить клиента и привязать к предприятию. Сотрудники понимают под вышесказанным то, что сотрудники внутренних отделов предпринимают все, чтобы предоставить клиенту обслуживание высшего качества.

2.  Передача полномочий сотрудникам: термин передача полномочий сотрудникам означает возможность сотрудников при встрече с клиентами принимать необходимые решения, не обращаясь каждый раз за одобрением к начальнику или во внутренние отделы (Bowen & Lawler, 1998). Таким образом, у сотрудников есть власть и ответственность за быстрое и эффективное удовлетворение потребностей клиентов. Передача полномочий сотрудникам способствует гибкому выполнению желаний клиентов и является, в связи с этим, основной предпосылкой для удовлетворенности клиентов. Если сотрудникам будет передана необходимая власть и возложена ответственность, то они лучше смогут удовлетворять требования. Их мотивация и производительность повышаются. Они быстрее реагируют на жалобы, и их работа имеет лучшее качество.

Характеристика  системы

Результаты предприятия должны иметь достаточно высокий уровень. Для этого система, оказывающая поддержку в достижении результата, должна быть хорошо организована и исключительно функционировать. Плохое обслуживание часто является результатом изъянов в системе и не имеет отношения к сотрудникам, работающим в контакте с клиентами. Сотрудники должны устранить своим поведением возникающие в отдельных случаях ошибки в системе, но если предприятие постоянно совершает одну и ту же ошибку и не выполняет свои обещания, клиенты перестают ему доверять. Следующие характеристики имеют особо важное значение:

1.Предотвращение  и устранение ошибок: на предприятии должны устанавливаться фиксированные правила - препятствовать ошибкам, значит уменьшать вероятность их возникновения - и те правила, которые способствуют эффективному реагированию на жалобы клиентов. Если эти правила не срабатывают, то предприятие вдвойе разочаровывает клиента: сначала ошибками, а затем и неспособностью устранить эти ошибки.

2. Технология: многие желания клиентов можно выполнить сегодня только за счет введения технологии поддержки. Так, например, желание внести небольшую плату за управление фондами в банках можно выполнить только посредством введения автоматов; желание индивидуального обслуживания требует отчеканенного управления данными; желание быстрого обслуживания приводит к применению управляемых кухонных электроприборов в ресторанах быстрого обслуживания или автоматов для продажи посадочных талонов в авиакомпаниях. В будущем будет создано еще больше таких технологий.

3. Сообщение  стандартов: для того, чтобы система функционировала эффективно, нужно установить стандарты и преподнести их так, чтобы все сотрудники понимали их одинаково. Стандарт, например, может звучать так: «Если клиент звонит на предприятие, то его можно соединять только один раз, для того чтобы он связался с тем отделом, где могут решить его проблему». Если все сотрудники понимают эти стандарты одинаково и соглашаются с их важностью, то количество ошибок сводится к минимуму, а результаты оптимизируются.

Работа с  персоналом

Поскольку есть сотрудники, которые встречают клиента, то работа отдела кадров приобретает особо  важное значение. Отдел кадров должен отличаться внутренней ориентацией  на клиента - его работа должна быть направлена на оказание оптимальной поддержки сотрудникам, работающим в контакте с клиентами во время исполнения своих заданий. Прежде всего, есть две сферы, которые показывают сотрудникам ориентацию отдела кадров на клиентов: