Удосконалення управління кадровою політикою на підприємстві

Варто звернути увагу також на питання, зв'язані з вивченням придатності  кандидата на посаду, що заміщається. Придатність кандидата на посаду визначається, насамперед, його відношенням  до цієї посади, наявністю відповідних  знань, умінь, навичок, а в інших  випадках і наявністю в нього  відповідних психофізіологічних якостей.

При підборі кандидата на посаду начальника відділу кадрів в разі такої потреби необхідно пред'являти йому кваліфікаційні вимоги не тільки з погляду освітнього цензу, стажу  роботи на керівних посадах, але і  наявності такої якості, як уміння працювати з людьми.

У ході здійснюваної радикальної реформи  економічних відносин виникла необхідність привести у відповідність з сучасними вимогами організацію підвищення кваліфікації і перепідготовки робітників і фахівців господарства, що має свої особливості. Вивчення тільки теорії не досягає своєї мети, тому що лише вказуючи загальні шляхи вирішення проблем, воно не дає рецептів рішення задач у кожній конкретній виробничій обстановці. Тому в навчальному процесі при підвищенні кваліфікації керівників і фахівців необхідно давати мінімум теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум даних про передовий досвід. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих економічною реформою, з навчанням практичним прийомам дії керівника і фахівця в умовах ринкової економіки, виробляючи в них нові методи, нові підходи до практичної діяльності. Для цієї мети широко використовуються активні методи навчання:

• ділові ігри;
• аналіз конкретних ситуацій;
• виїзні заняття на передових підприємствах галузі;
• обговорення проектів;
• дискусії й ін.

Конкретний зміст і вибір  методів навчання в системі підвищення кваліфікації визначається метою і  задачами цього навчання. При цьому необхідно мати на увазі, що зміст навчання в системі підвищення кваліфікації динамічне, програми навчання постійно оновлюються й уточнюються.

Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування  на керівній посаді – 5-7 років, цьому  ж періоду дорівнює і часовий  критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе  менш об'єктивно оцінює свої дії  і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних  стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає  гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється  почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств свідчить про  те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями  на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему періодичного переміщення керівників “по горизонталі".

Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У країні створюється на новій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду.

Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність.

Необхідною умовою підвищення ефективності системи підвищення кваліфікації управлінських  кадрів і фахівців є відхід від  сформованих стереотипів організації  і методів навчання, що склались в період існування СРСР.

Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки:

• державні міжгалузеві центри підготовки керівників;
• галузеві інститути підвищення кваліфікації керівників і фахівців;
• спеціальні факультети і курси при вузах;
• курси - на підприємствах.

Підвищення кваліфікації керівників і фахівців народного господарства організується, в основному, по наступних  напрямках:

• посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов'язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні;
• підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади;
• підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи зі спеціальності в нових умовах господарювання;
• цільове підвищення кваліфікації керівників і фахівців.

3.2. Запровадження прогресивних  методів оцінки персоналу як  засіб    управління діловою кар’єрою

Одним з найважливіших  елементів кадрової політики підприємства на сучасному етапі стає оцінка працівників. Оцінка працівника — це оцінка підсумків  його роботи. Про людину судять по її справах, про господарські кадри — за результатами їхньої роботи. Але в силу особливостей діяльності кадрів керування результати ці виявити непросто. А ті результати, що вдається одержати, не дозволяють повною мірою судити про працівника. Тому в оцінку управлінських кадрів включається ще два компоненти: оцінка самої праці даного працівника й оцінка його особистих якостей.

Оцінки за результатами діяльності і по складності праці  стосовно до працівників виявляються  неповними чи умовно підраховуваними. Ця обставина підштовхує до пошуку додаткових форм оцінки працівників.

Але набагато більш істотним виявляється інше. Оцінка і праці, і підсумків —  це оцінка минулого. Звичайно, без минулого не можна зрозуміти майбутнє. Але  по минулому судити про майбутнє з  великою мірою визначеності можна  лише у випадку, якщо працівник буде продовжувати трудитися на колишньому місці, коли умови роботи, коло розв'язуваних задач і інші фактори в основному  зберігаються.

Чи правомірно таке припущення? Так, але тільки як виключення, якщо мова йде про керівництво. Для функціональних працівників  воно правомірно на коротких відрізках часу, для технічних виконавців — якщо технічна база залишається колишньою.

Цілком природно, що, оцінюючи працівників, ми цікавимося не тільки тим, як їх винагородити за минуле, але і тим, наскільки вони готові до вирішення завтрашніх задач. Чи у  змозі вони їх реалізувати? Чи не потрібно завчасно підвищити кваліфікацію? Без  такого аналізу не буде впевненості  в реальності перспектив розвитку фірми. Коротше кажучи, треба оцінити  не тільки підсумки діяльності працівника, але і його потенціал.

Проблема такої  оцінки встає більш гостро, якщо її треба проводити не в зв'язку з новими задачами, а в рамках підбора кадрів у межах кадрової політики. І зарахування в резерв, і тим більше висування на нову посаду чи ротація вимагають у  першу чергу прогнозної оцінки, оцінки потенціалу. Як буде поводитися новий  працівник на новій для нього  посаді?

На практиці виявляється, що найблискучіші минулі успіхи — зовсім не гарантія гідної роботи на більш високій посаді. Такі успіхи говорять багато про що, але далеко не про все.

Основні ідеї методу оцінки якостей працівника кадровим відділом  базуються на даних  психології. Вона підтверджує залежність між психічними рисами особистості  і її діяльністю. Тому по оцінці рис  особистості менеджер по кадрах може з певною часткою імовірності  судити про ефективність тих чи інших  видів її діяльності в майбутньому .

Оцінка якостей  працівника істотно доповнює оцінку підсумків його роботи. Буває, що гідний працівник потрапив у «болото» —  слабко працюючий колектив, очолюваний некомпетентним начальником. У такій  ситуації підсумки роботи не дозволяють оцінити працівника по-справжньому. Підлеглі теж схильні оцінювати  не тільки підсумки роботи своїх керівників, але і їхні особисті якості, особливо риси характеру.

Варто мати на увазі, що якості менеджера, як і будь-якого  працівника — це не щось незмінне. Вони розвиваються, в одній обстановці розкриваються одні, а в іншій  — інші. Так, контроль і безконтрольність по-різному «ростять» начальника. Тому важливо виявити потрібні якості і вчасно запобігти розвитку небажаних рис.

В умовах децентралізації, коли послабляється поточний контроль і підсилюється нормативний, настановний  характер завдань – особисті якості працівника здобувають особливого значення. Як буде обстояти справа, якщо менеджеру  нададуть велику самостійність? Як він  буде поводитися? Чи використає можливість виявити ініціативу чи буде, як і  раніше, чекати вказівок? Чи почне самоуправствувати?

Якості співробітника  необхідно оцінювати, щоб передбачати  його поводження й у критичних, складних ситуаціях. Як він сприйме умови, коли треба швидко, чітко, беззаперечно виконувати накази — наприклад, у  форс-мажорних обставинах? Чи виявить  він сам потрібну твердість? Як на нього подіє серія безупинних і незаслужених невдач, чи, навпроти, несподіваних, у силу збігу обставин, успіхів (термінове і неочікуване  посадове підвищення й т. і.)?

Оцінка якостей  покликана орієнтувати не тільки керівника, але і самого працівника на поповнення знань. Воно допомагає  правильно оцінити невдачу, що потерпів працівник: або вона була підсумком  збігу обставин, або закономірністю, що таїлася в стилі і методах  роботи, у якостях працівника. З  цього можна зробити висновок про небезпеку повторення невдачі.

Якщо оцінка якостей працівника настільки важлива, то цілком логічне  наступне питання: які ж якості потрібно оцінювати?

Якщо вивчати  роботи, у яких перелічуються якості, необхідні працівникам керування, зокрема менеджерам, то їхній перелік  займе не одну сторінку. Треба якось  спростити проблему, обмеживши, насамперед, її рамки. В оцінці треба виділяти саме те, що відрізняє працівника системи господарського керування.

У загальному вигляді вимоги до особистих якостей  працівника можна об'єднати в три  основні групи:

– вимоги до знань (що знає працівник);

– вимоги до вмінь (що він вміє);

– властивості  характеру (який він).

Знання –  вихідна умова для роботи в  сфері керування. Поняття "знання" більш широке і повне, ніж "освіта".

Освіта —  це зведення про те, де вчився. Знання — це оцінка того, чому навчився. Перше  орієнтує на оцінку формальну: чи є  диплом? Друге — на оцінку реального  багажу знань. Освіта — це найчастіше оцінка подій минулого, а знання — того, що є в наявності сьогодні. Знання є найбільш правильною оцінкою, але і більш складною. Одержати її — не те ж саме, що підшити в справу копію диплома.

Якими б важливими  не були знання, їх недостатньо для  керування. Наприклад, вчений може мати знання про менеджмент, але не вміти  керувати. Виходить, в оцінку якостей  працівника потрібно включити не тільки знання, але й вміння і навички.

Знаннями можна  опановувати, сидячи за столом. А навички  й уміння можна одержати в основному  на практиці чи в процесі навчання по методу ділових ігор, що імітує практику.

Але головне  — практика.

З іншого боку, досвід сам по собі не завжди говорить про те, які вміння і навички  має працівник. Це усього лише умова  їхнього придбання, необхідна, але  зовсім недостатня.

Тривалий досвід може призвести до стирання багатьох навичок. Якщо менеджер кілька років  підряд виконує ті самі функції, він  просто не вбачає окремих недоліків, працює механічно, що нерідко призводить до формального і навіть бюрократичного відношенню до справи.

Досвід десяти років на повірку може виявитися досвідом одного року, повтореним десять разів, якщо функції менеджера були чітко фіксовані. От чому при оцінці особистих якостей працівника замість досвіду вірніше оцінювати уміння і навички, хоча досвід фіксувати простіше.

І нарешті, третій компонент оцінки — властивості  характеру. Мова йде не про всі його властивості, а про ті, котрі потрібні саме працівнику.

Але обмежитися оцінкою в загальному вигляді  знань, вмінь і властивостей характеру  не можна.

Щоб повніше  відбити специфіку працівника, треба  три компоненти оцінки розглянути стосовно до соціальної, виробничо-економічної  й організаційно-управлінської галузей. Ці галузі створюють базу для реалізації основного принципу підбора кадрів.

Для того щоб  оцінити працівника, цілком достатньо  укрупненої схеми оцінки його особистих  якостей.

При оцінці особисті якості працівника іноді змішують з  об'єктивними даними (показниками). Так, наявність диплома — це показник, наявність реальних знань — якість.

Нерідко в безлічі  приватних ознак як би зникає укрупнена  оцінка.

Іноді постійні якості не виділяються серед тих  якостей, що виявляються за якийсь період у тій чи іншій конкретній ситуації. Тим часом буває, що працівник, здатний мобілізувати себе на короткий період, зовсім не придатний до систематичної роботи.

Працівник —  це не набір якостей, розкладених  по полицях і шухлядах. Необхідно  розглядати його як цільну особистість, органічну єдність усіх якостей. І тоді одні якості можуть компенсуватися іншими. Чи, навпроти, у сполученні з  іншими можуть ставати небезпечними.

Тільки інтегральний підхід дозволяє по-справжньому оцінити  ті чи інші якості працівника, і тільки з цієї позиції їх можна розглядати.

Складна ситуація складається при оцінці того самого чи різних працівників, коли потрібно в ході зіставлення об'єднати в  один інтегральний показник різнорідні оцінки, наприклад оцінку результатів  праці й особистих якостей. Необхідність такої узагальнюючої оцінки виникає  часто. Адже як би не були гарні оцінки по трьох компонентах – результатам, праці, особистим якостям,  кожна  з них має обмеження.