Удосконалення управління кадровою політикою на підприємстві

Система керування  кадровою роботою повинна бути автономна, базуватися на ефективному механізмі  мотивації і легко адаптуватися до будь-яких організаційних змін. Оцінювати  ефективність механізму керування  кадровою роботою варто на кожному робочому місці в ієрархічній структурі підприємства незалежно від її розмірів.

Механізм  керування  кадровою роботою є ефективним, якщо в будь-яких виробничих  ситуаціях  він дозволяє керівникам максимально  ефективно керувати кожним працівником.

Впровадження  і  функціонування механізму керування  персоналом, створеного відповідно до даного критерію, дозволяє керівникам усіх рівнів  займатися  винятково  координацією  зусиль підлеглих, начисто  забувши про примус, переконання й тому подібне. Така система спочиває на ефективному механізмі мотивації, що дозволяє забезпечити особисту зацікавленість кожного працівника у високих результатах його праці і тим самим сприяти росту індивідуальної продуктивності праці.

Ефективна система  кадровою роботою повинна являти собою мислячу систему, при функціонуванні якої може бути синхронно й у масштабі всієї організації забезпечений правильний персональний  підхід до кожного працівника з практично миттєвим реагуванням  на найменші зміни розмірів його  трудового внеску.

Оцінка діяльності кадрової служби спирається на критерії ефективності, виражені в об'єктивних показниках розвитку діяльності, що представлені в табл. 2.8. 

Таблиця 2.8

Показники ефективності діяльності кадрової роботи

Показники економічної ефективності	Показники ступеня відповідності	Показники ступеня задоволеності  працівників	Непрямі показники ефективності
1	2	3	4
Співвідношення витрат, необхідних для  забезпечення організації кваліфікованими  працівниками відповідної кількості  і якості, і отриманих результатів  діяльності;	Чисельності працівників і кількості  робочих місць (кількісна укомплектованість  кадрового складу);	Роботою в даній організації;	Плинність кадрів; рівень абсентизму; продуктивність праці;
Витрати на окремі напрямки і програми діяльності кадрових служб у розрахунку на одного працівника;	Професійно- кваліфікаційних характеристик працівників вимогам робочих місць, виробництва в цілому (якісна укомплектованість);	Діяльністю підрозділів керування  персоналом	Показники якості продукції (відсоток браку, рекламацій та ін.); Кількість скарг працівників; Рівень травматизму і  профзахворювань
Ефект впливу окремих кадрових програм  на результативність діяльності працівників  і організації в цілому;
Відношення  бюджету підрозділу керування  персоналом до чисельності персоналу

 

 

Кількісна оцінка ефективності діяльності кадровою роботою припускає обов'язкове визначення  витрат, необхідних для реалізації кадрової політики організації. При цьому варто враховувати витрати, як на зміст персоналу, так і на його поповнення і навчання. До основних витрат відносяться: заробітна плата (відрядні і погодинна), оклади штатних співробітників,  виплати сумісникам, інші витрати. Додаткові витрати містять у собі:  витрати на підставі тарифів і законодавства (відрахування в різні соціальні фонди, оплата відпусток, лікарняних, преміювання і т.п.); соціальні витрати (навчання і підвищення кваліфікації, оплата транспортних витрат, медичних послуг і т.п.).

Вартісна оцінка  результативності являє собою співвідношення оцінок значення для фірми результатів  праці (можуть бути враховані продуктивність праці, якість роботи, економія ресурсів) кращих і середніх працівників, що виконують  однакову роботу.

Узагальнюючи  вищевикладене, необхідно відмітити, що негативним з точки  кадрової політики на ТОВ „Аптека Біокон”  є перевищення темпів зростання за 2006-2008 рр.  динаміки оплати праці управлінського персоналу (116,2%) над темпами зростання витрат, необхідних для забезпечення організації кваліфікованими працівниками відповідної кількості і якості (104,3%)

Низьку ефективність кадрового механізму на ТОВ «Аптека  Біокон» підтверджує також факт, що для забезпечення кваліфікованими  працівниками відповідної кількості  і якості, і отриманих результатів  діяльності необхідно збільшити  витрати на 4,3%.

Таким чином, на ТОВ «Аптека Біокон» механізм кадрової роботи виконує свої функції  неповністю у зв’язку із зростанням витрат на його фінансування та відсутності  зростання потенціалу підприємства та підвищення професійних якостей  працівників.

2.3. Аналіз мотиваційної політики  ТОВ „Аптека Біокон”

Мотивація праці  персоналу підприємства ТОВ „Аптека  Біокон” головним чином забезпечується економічними методами шляхом виплати  заробітної плати та преміювання  останніх.

На підприємстві ТОВ „Аптека Біокон” премія виплачується за збільшення обсягів надання послуг.

В 2008 році на підприємстві виплачувалася премія працівникам в розмірі 15% від ставок заробітної плати. На ТОВ „Аптека Біокон” премія виплачується на основі колективного договору.

За невиконання плану в 2008 році на ТОВ „Аптека Біокон” проводилося депреміювання ряду працівників в розмірі 10% від розміру премії.

Система винагород  працівників подана у табл. 2.9. Вона включає в себе такі виплати:

Таблиця 2.9

Аналіз  системи винагород керівників підприємства ТОВ „Аптека Біокон”, тис. грн.

Вид винагород	Роки			Відхилення 2008 р.
				від 2007 р.		від 2006 р.
	2006	2007	2008	абсолютне	відносне, %	абсолютне	відносне, %
Премії за виробничі результати	75,5	126,6	162,6	35,9	28,4	87,1	115,4
Винагорода за результати роботи за підсумками року	103,4	120,6	142,8	22,2	18,4	39,4	38,1
Оплата путівок на відпочинок і  лікування	34,5	42,6	50,4	7,8	18,3	15,9	46,1
Разом винагород	213,4	289,8	355,8	65,9	22,8	142,4	66,7

 

Проаналізувавши дані з табл. 2.9 бачимо, що сума винагород за 2006-2008 рр. зросла на 65,9 тис. грн., тобто на 22,8% та становить в 2008 році 355,8 тис. грн. За 2006-2008 рр. винагороди збільшились на 142,4 тис. грн. (на 66,7%).

Премії на підприємстві за виробничі результати зросли в 2008 році порівняно з 2007 на 35,9 тис. грн. (28,4%). За 2006-2008 рр. премії збільшились на 87,1 тис. грн.  (на 115,4%).  Винагорода за результатами роботи за 2006-2008 рр.  зросла на 39,4 тис. (38,1%). Недоліком системи преміювання на підприємстві ТОВ «Аптека Біокон» є відсутність положення про преміювання. Преміювання проводиться за рішенням керівництва підприємства. 

Динаміку росту  системи винагород на підприємстві ТОВ «Аптека Біокон» зобразимо на рис. 2.3.

Рис 2.3. Динаміка системи винагород на підприємстві ТОВ «Аптека Біокон» за 2006 – 2008 рр., тис. грн.

Важливе значення при організації заробітної плати  на підприємстві має збільшення ефективності діяльності підприємства за рахунок  підвищення оплати праці. Ефективність організації заробітної плати в  ТОВ „Аптека Біокон” визначається продуктивністю праці та  рівнем отриманого прибутку. 

Отже, в 2008 році на підприємстві виплачувалася премія в розмірі 15% від ставок заробітної плати.

Серед недоліків  оплати праці керівників є, те що у 2008 році відбулося підвищення рівня винагород ТОВ „Аптека Біокон”, але вони виявилися неефективними і фінансові показники діяльності підприємства погіршилися. Тому необхідно вишукувати такі економічні методи управління, щоб темпи росту продуктивності праці обганяли темпи росту її оплати. Тільки за таких умов створюються можливості для нарощування темпів розширеного відтворення.

На ТОВ „Аптека Біокон” багато недоліків в організації роботи керівників та оплати праці. В подальшому потрібно вдосконалити організаційну структуру підприємства, усунути недоліки в структурному складі керівників та усунути недоліки, що пов’язані з мотивацією праці останніх.

Мотивація праці  у ТОВ «Аптека Біокон» головним чином виражається економічними методами шляхом виплати заробітної плати та преміювання працівників. Основними напрямками аналітичної  роботи є:

1. Аналіз  загального обсягу та динаміки  оплати праці

На цьому  етапі аналізу оцінюється загальний  обсяг фонду оплати праці та аналізується абсолютна та відносна зміна його розміру порівняно з попередніми періодами. Це дає змогу визначити загальну тенденцію зміни обсягу витрат підприємства та оплати праці персоналу.

Крім абсолютного  розміру фонду оплати праці, його розмір може бути охарактеризовано відносними показниками, а саме:

– питомою  вагою фонду оплати праці в  поточних витратах підприємства;

– питомою  вагою фонду оплати праці в  доході підприємства;

– рівнем витрат на оплату праці, відсотків до доходу від реалізації продукції (надання послуг).

2. Аналіз складу  виплат на стимулювання персоналу.

Протягом цього  етапу аналізу визначають обсяги та питому вагу у складі загального обсягу фонду оплати праці — основної заробітної плати, додаткової заробітної плати, інших заохочувальних та компенсаційних виплат; оцінюють зміни, що відбулися протягом аналізованого періоду; аналізують співвідношення між окремими напрямками стимулювання.

3. Аналіз рівня  та динаміки середньої заробітної  плати

На цьому  етапі роботи обчислюється рівень середньої  заробітної плати в цілому по підприємству та по окремих категоріях персоналу, визначаються зміни, які відбуваються в значенні цих показників порівняно  з попередніми періодами.

Серед основних методів нематеріального мотивування  персоналу ТОВ „Аптека Біокон”  необхідно виділити наступні:

– планування кар’єри;

– заохочення робітників наданням вільного часу.

Внутрішньофірмова кар‘єра реалізується за трьома основними  напрямками:

а) вертикальний, що означає просування до більш високого рівня в ієрархії;

б) горизонтальний, тобто переведення працівника з  одного робочого місця на інше, що сприяє підвищенню інтересу до роботи, а отже, посилює мотивацію трудової діяльності. Це переміщення в іншу функціональну  область діяльності, розширення або  ускладнення завдань на нинішній посаді, зміна службової ролі, що не знаходить жорсткого формального  закріплення в організаційній структурі (наприклад, керівництво різними  програмами);

в) проникнення  в середину конуса – доцентровий  рух, що не знаходить офіційного закріплення  в структурі управління, штатному розписі. Цей рух означає набуття  авторитету, поваги серед колег, визнання як фахівця і особистості.

На різних етапах кар‘єри людина задовольняє різні  потреби (табл. 2.10),чого не можна не враховувати в практиці управління персоналом.

Таблиця 2.10

Етапи кар‘єри та пріоритетні потреби людини на кожному з них 

 

Етапи кар’єри	Вік (років)	Цілі, що їх бажають досягнути	Психологічні (моральні) потреби	Матеріальні потреби та потреби безпеки
1	2	3	4	5
Попередній	До 25	Навчання, випробування себе на різних роботах	Початок самоствердження	Безпека існування
Становлення	26-35	Освоєння роботи, розвиток навичок, формування кваліфікованого  фахівця	Зростання самоствердження, початок досягання незалежності	Безпека існування, здоров’я, нормальний рівень оплати праці
Просування	36-45	Просування по службовій  драбині, набуття нових навичок  і досвіду, зростання кваліфікації	Самоствердження, зміцнення  незалежності, початок самовираження, поваги	Здоров’я, високий рівень оплати праці