Удосконалення управління кадровою політикою на підприємстві

Якби вдалося  замість трьох оцінок одержати одна комплексну, то оцінка управлінських кадрів стала б більш повною. Вона об'єднала б позитивні аспекти трьох оцінок і тим самим згладила б їхні недоліки.

У принципі комплексна оцінка вимагає, щоб спочатку були отримані три інтегровані оцінки: результатів  праці, складності праці, якостей працівника. Але вже при аналізі особистих  якостей виявилося, що одержати одну зведену оцінку важко. Не менш складно  одержати узагальнюючий показник підсумків  роботи. Досвід багатьох літ показує, що, наприклад, єдину оцінку підсумків  діяльності підприємства одержати не вдається без втрати ряду істотних моментів і без обмеження її повноти. Тому довелося використовувати набір  показників оцінок: по нормативно-чистій продукції, виконанню зобов'язань  перед основними споживачами, якості продукції і т.д.

Але якщо важко  узагальнити відносно загальні показники (випуск продукції, її якість і т.д.), то ще складніше об'єднати різноякісні  характеристики. Чи не виникає тут  той ступінь умовності комплексної  оцінки, що перетворює її в беззмістовний  показник, у марну забаву?

Тому, як не спокусливо одержати один показник комплексної  оцінки (суму балів, коефіцієнтів і  т.д.), варто визнати, що він виявиться  абсолютно умовним, судити на підставі його про працівника важко.

Комплексна  оцінка — це свого роду узагальнений підхід до оцінки управлінського персоналу, теоретична основа методики оцінки кадрів [14, с. 164].

Але як будувати саму методику? У літературі і на практиці можна виділити три підходи: приватний, універсальний і ситуаційний.

Прихильники приватного підходу виходять з того, що для  рішення проблем керування необхідно  використовувати окремі (відповідні проблемі) системи оцінки. При цьому  навіть їхні назви виявляються різними: при підборі кадрів використовують, наприклад, поняття "показники оцінки працівника", а при мотивації  — "показники оцінки ефективності праці".

Прихильники приватного підходу праві в тім, що рекомендують шукати таку систему показників, яка  відповідає управлінській проблемі, що вимагає проведення оцінки персоналу. Слабкість же даного підходу в тім, що різні системи показників оцінки, як правило, не зв'язані одна з одною. Більш того, один набір має відділ кадрів, інший — відділ праці і зарплати.

Універсальний підхід до розробки показників оцінки персоналу виходить з ідеї, що можливе створення системи, яка послужить для вирішення всіх управлінських проблем: і мотивації, і підбора кадрів, і т.д.

Теоретично  правильно прагнути до єдиної системи  показників. Однак практика показала, що подібна уніфікована система  занадто громіздка. Тому на практиці загальний підхід не прищепився.

Прихильники ситуаційного підходу затверджують: оцінка настільки  текуча й умовна, що будь-який набір  показників має значення тільки для  даного моменту, для сформованих  обставин. Тому мова повинна йти  про набір показників оцінки для  конкретної задачі. Наприклад, шукати засоби мотивації конкретної роботи, виконаної, скажемо, з 17 по 20 вересня  в таких-то умовах, і т.д. У чистому  вигляді ситуаційний підхід тяжіє  до висновку, що неможлива загальна оцінка. Цілком правомірно акцентувати  увагу на неповторності і своєрідності кожної управлінської ситуації. Але  це зовсім не виключає теоретичних  узагальнень, правил, принципів і  т.д.

Відповідно  до Рекомендацій щодо визначення заробітної плати працюючих залежно від  особистого внеску працівника у кінцеві  результати роботи підприємства, затверджених наказом Міністерства праці і  соціальної політики України від 31 березня 1999 р. №44, пропонується взяти  за основу нарахування конкретних сум  коштів систему "оцінки заслуг", тобто  систему оцінки ефективності індивідуальних результатів праці працівників  з урахуванням їх особистих якостей, ставлення до праці.

Система оцінки працівників ТОВ „Аптека Біокон” повинна базуватися на бальній оцінці, яка потім переводиться в інтегруючий коефіцієнт оцінки результатів праці працівника, що дозволяє коригувати розмір стимулюючих виплат загалом і винагороди за підсумками роботи за рік зокрема. У табл. 3.1 наведено приклад такої бальної оцінки результатів праці працівників департаменту інформаційних технологій.

Таблиця 3.1

Система бальної оцінки результатів праці  працівників ТОВ „Аптека Біокон”

Чинники	Коефіцієнт		Бальна оцінка результатів праці з урахуванням коефіцієнта
			1 бал			2 бали		3 бали		4 бали	5 балів
І.  Майстерність
Освіта	0,05		0,05			0,10		0,15		0,20	0,25
Досвід	0,10		0,10			0,20		0,30		0,40	0,50
ІІ. Зусилля
Фізичні	0,10		0,10			0,20		0,30		0,40	0,50
Розумові і візуальні	0,05		0,05			0,10		0,15		0,20	0,25
ІІІ. Відповідальність
Виконання норм праці і нормативних завдань		0,15		0,15	0,30		0,45		0,60			0,75
Використання обладнання		0,05		0,05	0,10		0,15		0,20			0,25
Дотримання техпроцесів		0,05		0,05	0,10		0,15		0,20			0,25
Раціональне використання сировини і матеріалів		0,05		0,05	0,10		0,15		0,20			0,25

 

Продовження табл. 3.1

Якість робіт і продукції	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
Забезпечення безпеки оточуючих працівників	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
ІV. Умови  праці
Загальний характер	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25
Неминучі ризики	0,10	0,10	0,20	0,30	0,40	0,50
V. Оцінка особистості
Ініціативність	0,10	0,10	0,20	0,30	0,40	0,50
Старанність	0,05	0,05	0,10	0,15	0,20	0,25

 

Використання такої оцінки передбачає розробку рівнів кожного  показника (освіта, досвід тощо) за п'ятибальною системою. Для прикладу наведу шкалу бальної оцінки показника (досвід), який залежить від стажу роботи:

 

Стаж роботи за професією, років	До 1	1-3	3-7	8-12	От 12
Банальна оцінка, балів	1,0	2,0	3,0	4,0	5,0

 

 

Аналогічна шкала бальної  оцінки має бути розроблена і затверджена  за кожним показником і включена до Положення про преміювання на ТОВ „Аптека Біокон”, як і сама система бальної оцінки.

Така оцінка провадиться  один раз на рік. На кожного працівника заповнюється спеціальна картка за даними показниками.

Таблиця 3.2

Картка  бальної оцінки результатів праці  працівника

Департамент (відділ) інформаційних технологій

Прізвище, ім'я і по батькові: Соколов Петро Володимирович

Професія: керівник. Табельний № 526

Фактори і показники оцінки	Коефіцієнт	Бальна оцінка з урахуванням питомої  ваги кожного показника
		1 бал	2 бали	3 бали	4 бали		5 балів
I. Майстерність
1. Освіта	0,05		0,10
2. Досвід	0,10				0,40
II. Зусилля
3. Фізичні	0,10	0,10
4. Розумові і візуальні	0,05				0,20
III. Відповідальність
5. Виконання норм праці, завдань	0,15				0,60
6. Використання обладнання	0,05				0,20
7. Дотримання техпроцесів	0,05
8. Раціональне використання сировини	0,05				0,20
9. Якість робіт продукції	0,05			0,15
10. Забезпечення безпеки оточуючих  працівників	0,05						0,25
IV. Умови праці
11. Загальний характер	0,05					0,20
12. Неминучі ризики	0,10							0,50
V. Оцінка особистості
13. Ініціативність	0,10			0,30
14. Старанність	0,05					0,20
Разом		0,10	0,10	0,60		2,00		0,75

 

          Загальна сумарна оцінка - 3, 55 бала.

Ці картки аналізує комісія  під керівництвом керівника департаменту і зведені результати подає до спеціальної служби управління кадрами  на ТОВ „Аптека Біокон”. На підставі цих оцінок приймаються відповідні рішення щодо заохочення працівників і диференціюються розміри заохочення при нарахуванні винагороди за підсумками роботи за рік, а також при розподілі прибутку, дивідендів за акціями, винагород за результатами роботи за рік, заохочення за вислугу років та інших заохочувальних виплат.

При впровадженні цієї системи  для кожного показника розробляється  система рівнів показників і бальна оцінка цих рівнів за схемою, наведеною  у табл. 3.3.

Таблиця 3.3

Схема бальної оцінки показника "Своєчасність і повнота виконання функціональних обов'язків"

Значення рівнів показників	Свої обов'язки виконує за вказівкою, а якість потребує постійної перевірки	Свої обов'язки прагне виконувати самостійно, але якість не завжди відповідає вимогам	Свої обов'язки виконує самостійно, але якість не завжди відповідає вимогам	Має місце невчасне виконання обов'язків, але якість відповідає вимогам	Своєчасне і якісне виконання функціональних обов'язків самостійно
Оцінка показника, балів	1	2	3	4	5

Маючи бальну оцінку результатів  роботи кожного працівника підприємства і відповідні коефіцієнти, можна приступати до розрахунку суми винагороди за підсумками роботи за рік, використовуючи при цьому шкалу розрахунку винагороди (табл. 3.4).

Таблиця 3.4

Приклад шкали розрахунку винагороди за річні результати роботи підприємства

Стаж роботи (років)	Коефіцієнт коригування заробітку, прийнятого за базу, дні	Умови коригування винагороди конкретним працівникам
Від 1 до 3	1,00	На підставі оцінки ефективності праці  за річні результати роботи
від 4 до 5	1,25
від 6 до 8	1,50
від 9 до 11	1,75
від 12 до 15	2,00
від 16 до 20	2,25
понад 20	2,50