Удосконалення управління кадровою політикою на підприємстві

Крок 2. Заповнення бланку заяви й автобіографічної анкети. Претенденти, що пройшли попередню  бесіду, повинні заповнити бланк  заяви й анкету. Число пунктів  анкети повинне бути мінімальним, і  вони повинні запитувати інформацію, що найбільше впливає на продуктивність праці претендента. Питання можуть відноситися до минулої роботи і складу розуму, щоб на їхній основі можна було провести психометричну оцінку претендента. Пункти анкети повинні бути сформульовані в нейтральному стилі і припускати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмовлення у відповіді.

Іншим різновидом анкет по біографічним даним є "порівняльний бланк заяв", застосовуваний як систематичний  механізм добору. Гарним підходом є  вивчення характеристик співробітників з розподілом їх на три категорії  ефективності по одному з критеріїв  результативності: вищу, середню і  нижчу. Потім розглядаються показники  працівників з високою і низькою  якістю роботи. "Вага", що додається  тим чи іншим показникам, оцінюється по шкалі вагомості: "значення не має (0)"; "важлива (±1)"; "дуже важлива" (±2)". Згодом ці цифри узагальнюються для всіх заявників і наймають того, хто виявляє найбільший позитивний результат, якщо він відповідає мінімуму, показаному гарними працівниками підприємства.

При цьому бали важливості окремих характеристик  міняються в залежності від роботи і професії (наприклад, іноді важливий вік заявника, іноді ж цей фактор не говорить ні про що). Вони також  можуть мінятися і згодом. Анкета повинна  складатися окремо для кожного типу роботи й організації.

Крок 3. Співбесіда. Можна застосувати кілька основних типів бесіди з найманню працівників  на підприємство ТОВ «Аптека Біокон» :

а) проведені  за схемою;

б) виконувані не за схемою.

У процесі бесіди має відбуватися обмін інформацією, звичайно у формі питань і відповідей. Основне розходження між типами бесіди полягає в:

1) підході до  бесіди службовця ТОВ «Аптека Біокон» , що проводить її;

2) типі інформації, що бажає одержати ТОВ «Аптека Біокон» ;   

3) сутності  конкретної ситуації.

У бесіді типу “а” службовець, що проводить бесіду, заздалегідь має підготувати список питань і надалі від нього не відхиляється. На підприємстві на ТОВ «Аптека Біокон» може використовуватися стандартний бланк, на якому службовець відзначає відповіді заявника на питання. Багато питань мають перелік готових варіантів відповіді, і приходиться тільки відзначати відповіді заявника в заздалегідь передбачених графах. Такі бесіди мають дуже обмежений характер, а одержувана інформація не дає широкого представлення про заявника і можливості пристосувати хід бесіди до відповідей заявника. Даний підхід стискує і заявника, що не завжди здатний відповісти на питання.

У бесідах типу "б" необхідна невелика підготовка. Ведучий бесіду службовець повинен  підготувати лише список тем, яких варто  торкнутися, а іноді не робить навіть цього. Головною перевагою цього  типу бесіди є свобода, що дозволяє ведучому бесіду прилаштовуватися до ситуації і конкретних заявників. Метод  характеризується спонтанністю, але  при проведенні бесіди недостатньо  досвідченим службовцем можуть виникати відхилення від теми, непослідовність і як результат — порушення планів обох сторін.

Якщо в ході бесіди намагаються натискати на заявника (наприклад, задаючи питання  ворожим тоном чи навмисно перериваючи  заявника), то можливі стресові ситуації, що вкрай негативно позначаються на процесі добору.

Існують різні  помилки, що зменшують результативність проведених бесід. Розповсюджена помилка  — тенденція робити висновок про  заявника за першим враженням, з перших хвилин бесіди. Щоб не робити такої  помилки, ведучий бесіду повинний спостерігати і за мовою заявника, і за його поводженням.

Існує проблема помилок "по контрасту", коли ведучий  бесіду службовець знаходиться під  враженням (позитивним чи негативним) від попередніх заявників.

На підприємстві ТОВ «Аптека Біокон» працівникам, що займаються відбором персоналу, варто враховувати такі рекомендації при проведенні співбесід:

1. Необхідно  уважно слухати, що і як говорить  заявник. Слухання на відміну  від почутого — активний процес, що вимагає зосередження. Часто,  проводячи бесіду, службовці планують  свої наступні питання тоді, коли  треба слухати заявника.

2. Важливо стежити  за поведінкою заявника так  само, як слухаєте його мову. Намагаючись  одержати найбільше повну інформацію  про сидячу перед вами людину, не потрібно ігнорувати те, що  багато хто вважають самим  значним способом спілкування,  — "мова рухів".

3. Не можна  забувати про вимоги, пропоновані  характером роботи, тому що нерідко  більше, ніж потрібно, значення надається  окремим рисам або манерам,  що так сильно залучають чи  відштовхують службовця, що рішення  приймається виходячи з того, що ніяк не відноситься до  характеру пропонованої роботи.

4. Необхідно  встановити баланс між недостатньо  і занадто схематизованими питаннями.  Занадто багато перших — і  бесіда перетвориться в марну  розмову, занадто багато других  — і бесіда стане схожою  на допит.

5. Рішення варто  приймати, тільки маючи всю необхідну  інформацію. Деякі заявники "розходяться"  повільніше, ніж інші, і те, що  спочатку здається незацікавленістю, може зникнути через кілька  хвилин, виявившись просто стриманістю.  Ніколи не потрібно оцінювати людину по першому враженню.

6. Бесіду необхідно  вести навколо питань, що є  важливими критеріями добору. Умінню  проводити бесіди можна навчитися.  Службовці, що проводять бесіди, нерідко вважають, що їх єдиною  задачею є добір осіб, найбільш  придатних для роботи. Але це  хоча й основна, але не єдина  їхня задача. Другою задачею є  реклама. Вони повинні вселити  співрозмовнику значимість ТОВ «Аптека Біокон». Обов'язком цього службовця є також "навчити" заявника особливостям пропонованої роботи, невидимим з першого погляду.

Крок 4. Тестування. Одним з методів, що можна використати  для полегшення ухвалення рішення  з відбору, є тести з наймання. Тест з наймання — засіб, що вимірює  який-небудь показник людини. Психологи  і фахівці з персоналу розробляють  ці тести на предмет оцінки наявності  здібностей і складу розуму, необхідних для результативного виконання  завдань на пропонованому місці. Психологи готують пункти тесту, що вимірюють ці здібності. Потім  перевіряється здатність тесту  розділяти більш-менш придатних  претендентів.

Крок 5. Перевірка  рекомендацій і послужного списку. При подачі заяви про прийом на роботу на одному з щаблів добору кандидатів можуть попросити надати відгуки  попередніх начальників і інші аналогічні документи. Рекомендації повинні бути безпосередньо зв'язані з результатами роботи заявника на попередньому місці. Якщо колишні роботодавці дають тільки загальну мінімальну інформацію, то користь від рекомендаційних листів невелика. Якщо є необхідність перевірки біографічних даних, більш прийнятною альтернативою листу може бути телефонний дзвінок попередньому начальнику заявника, для того щоб обмінятися думками чи з'ясувати які-небудь цікавлячі питання. Найбільше пунктами, що часто перевіряються, є останнє місце роботи й освіта. Хоча під час телефонної розмови ніякі дані не передаються, він допомагає з'ясувати, як заявник виконував свої обов'язки на останньому місці роботи.

Крок 6. Ухвалення  рішення про відбір. Прийом на роботу закінчується підписанням двома  сторонами трудового договору.

У практиці закордонних  країн знаходить застосування оренда робочої сили одним підприємством  на договірній основі в іншого, що знаходиться  у фінансовій скруті, де робоча сила тимчасово виявилися зайвою. Однак  щоб використовувати цю форму  в українській практиці, необхідно  внести зміни в Кодекс законів  про працю з метою регламентування  даної форми трудових відносин і  забезпечення захисту інтересів  працівників.

 

3.4. Розробка проекту відкриття  філіалу ТОВ „Аптека Біокон”

Оскільки на ТОВ «Аптека Біокон» чисельність керівників та робітників, а також співвідношення між ними виявились неоптимальними, що призводить до зменшення загального обсягу операційної діяльності від плану, для вирішення цієї проблеми буде доцільним відкриття нового філіалу підприємства та переведення туди частини робітників, що займають керівні посади. З допомогою цього заходу ТОВ „Аптека Біокон” не тільки не втратить цінний персонал, а навпаки – забезпечить всіх своїх працівників роботою, а також створить нові робочі місця, що дасть змогу підвищити ефективність виконання роботи та підвищить її результати.

Для втілення запропонованого  проекту в життя необхідно  спершу з’ясувати перелік необхідних робіт, для чого побудуємо WBS-структуру проекту (рис. 3.3).

Проект відкриття філіалу ТОВ  „Аптека Біокон”

 

1. Ідея

2. Планування

3. Підготовка роботи

4. Виконання

5. Закриття проекту

 

1.1 Формування цілей та задач  проекту

2.1 Формування команди проекту

3.1 Пошук та оренда приміщення

4.1 Ремонт приміщення

5.1 Оцінка результатів проекту

 

1.2 Аналіз підприємства

2.2 Побудова WBS-структури

3.2 Реєстрація філіалу

4.2 Монтаж обладнання

5.2 Формування проектної документації

 

1.3 Розробка бізнес-плану проекту

2.3 Організаційна структура і матриця  відповідальності

3.3 Заключення контрактів на поставку  обладнання

4.3 Формування та підбір персоналу

5.3 Здача документації  в архів

 

2.4 Календарний план

4.4 Затвердження  інструкцій, правил  та графіка роботи

5.4 Закриття контрактів

 

2.5 Розробка бюджету проекту

4.5 Відкриття аптеки

5.5 Завершення проекту

 

2.6 Затвердження генерального плану  проекту

 

Рис. 3.3 WBS проекту

 

Продивившись  дані рис. 3.3 бачимо, що загальна кількість  суб-робіт другого порядку складає 5 од., в межах яких нараховується  ще приблизно 4,4 од. робіт третього порядку.

 

 

Директор

 

PM

Завідуючий аптекою

 

1-й заступник завідуючого
Головний  бухгалтер		2-й заступник завідуючого

 

Начальник відділу кадрів

 

Головний механік				Начальник відділу постачання
Провізор-аналітик
Відділ  кадрів					Начальник відділу збуту
Старший фармацевт

 

Рис. 3.4 OBS проекту

На рис. 3.4 зображена OBS структура проекту, яка дозволяє нам з’ясувати організаційну будову проектного рішення.

Згідно з даними цієї структури  бачимо, що ключовою фігурою даного проекту є директор ТОВ „Аптека  Біокон”, який контролює всі стадії його  розробки та виконання . Але варто взяти до уваги те, що згідно з виконанням своїх постійних обов’язків, задекларованих посадовою інструкцією підприємства, директор не може приділяти весь час даному проекту. Тому, з ціллю планомірності реалізації проектного рішення, більшу частину своїх повноважень в роботі над проектом відкриття філіалу директор делегує спеціально найнятому менеджеру проекту (Project Manager).

Всі проектні роботи та контроль над  їх виконанням підприємство може здійснити  за допомогою власних спеціалістів, без залучення до проекту найманих фахівців з інших фірм (окрім менеджера проекту).

Далі  з метою закріплення робіт, зазначених в WBS проекту, за конкретними виконавцями, слід побудувати «матрицю відповідальності».

Таблиця 3.5

Матриця відповідальності проекту