Удосконалення управління кадровою політикою на підприємстві

Кадрова стратегія  розробляється відповідно до вимог  об’єктивних законів управління, правил їх реалізації в практичній діяльності (принципами) і організує, поєднує способи діяльності людей  по досягненню ними узгоджених цілей. Показано, що вона впливає на структурні і поведінкові взаємозв’язки  підрозділів, працівників підприємства, організує системну діяльність по досягненню кадрових цілей.

При цьому раціональна  структура організації кадрової діяльності в охороні здоров’я передбачає [62, с. 65]:

• реальні взаємозв’язки між персоналом управління і їх діяльністю, що відображені в схемах організаційних структур і посадових обов’язків;
• кадрову політику і методи управління персоналом;
• повноваження і функції персоналу на ієрархічних рівнях управління.

Виходячи з положень теорії організації, при створенні  й удосконалюванні підприємств  на стратегічному рівні (макрорівні) вивчають умови і передумови їх поведінки, загальну ефективність і можливості для досягнення цілей, досліджують  варіанти оптимізації структури, прогнозують  структуру персоналу організацій.

На тактичному рівні (мікрорівні) досліджують поведінку  індивідуумів і груп, вплив базових  і індивідуальних цінностей, професійної  освіти, мотивації, особистих якостей  на стратегічне і тактичне управління.

Кадрова стратегія  є функцією засобу побудови і перетворення конкретних норм діяльності персоналу  організації.

Вивчивши взаємозв’язки  категорій теорії в концептуальній моделі розробки кадрової стратегії, можна  зробити висновки, що елементи цієї стратегії обґрунтовуються розрахунками і враховуються у взаємозв’язку. Стратеги всіх часів виділяли в стратегічному  управлінні статичну і динамічну  складові, центральною складовою  частиною стратегії вважали людину, персонал організації, надавали великого значення формі (співвідношенню конкурентних характеристик персоналу) і головним системоутворюючим фактором називали мету діяльності. У процесі стратегічної діяльності вирішують проблеми, а  тактичної – повсякденні задачі, визначені стратегією. Однак сучасна  теорія ще недостатня для забезпечення практики стратегічного управління кадрами, і, отже, виникає необхідність спеціальної стратегічної підготовки керівників.

Основними елементами кадрової стратегії є наступні [62, с. 87].

Мета діяльності організації. Вона визначається, виходячи з місії організації, її можливостей, внутрішніх і зовнішніх умов фірми.

Система планування організації, що залежить від типу організації, часу створення продукту або послуги, величини організації, а також від  прийнятих у країні систем внутріфірмового  планування.

Відносини між вищими управлінськими кадрами. Мова йде про  характер субординації, ступінь формалізованості відносин між керівниками, про наявність  чи відсутність управлінської команди, де відносини між керівниками  будуються на принципах лідерства, тобто замість відносин “начальник – підлеглий” існують відносини  лідера і відомих. Для управління персоналом при цьому велику роль грає рівень керуючого персоналом фірми: чи входить він у раду директорів, чи є віце-президентом компанії або  зведений до положення начальника відділу кадрів (навіть якщо його назвали відділом управління персоналом).

Організаційна структура  служб управління персоналом. У цій  структурі може передбачатися мінімальна кількість ієрархічних ланок (як у Японії), або їх число перевищує 11-12 ступіней ієрархії (як на фірмах США).

Критерій ефективності системи управління персоналом. В  даний час у більшості фірм світу оцінка системи управління персоналом дуже суб’єктивна, оскільки діяльність керівника і працівників  відділу кадрів не дає миттєвих результатів, носить віддалений за часом характер. Це приводить до того, що керуючий персоналом прагне насамперед мати гарні відносини  з першим керівником, не виявляючи  зайвої ініціативи, оскільки саме перший керівник виносить судження про якість роботи служби управління персоналом.

Обмеження на функціонування системи (фінансові, тимчасові, матеріальні, вікові, соціальні). У більшості закордонних  країн фінансування служб управління персоналом здійснюється якщо не по залишковому  принципу, то по мінімальних нормах. На підприємствах України і сьогодні у відділах кадрів працює дуже багато осіб пенсійного віку, соціальний статус яких недостатній для вирішення  найважливіших питань стратегічного  управління персоналом.

Доступність, повнота  та обґрунтованість використовуваної інформації. На багатьох підприємствах, де керівник відділу управління персоналом не входить до складу вищого керівництва  організації, суттєва інформація про  стратегічні плани фірми несвоєчасно  або не в повному обсязі доводиться до відома керуючого персоналом.

Дефіцит оперативної  інформації про стратегічні плани  фірми не дозволяє вчасно вжити необхідних заходів у сфері кадрової політики, що приводить до спізнілих рішень у стратегії управління персоналом.

Освіта керуючих. Цей фактор відіграє особливу роль особливо в наші дні, коли під впливом  третьої промислової революції  індустріально розвинуті країни переходять до інформаційного суспільства, що базується на інтелекті, інформації й інтересі. Умовою ефективної роботи керуючого будь-якого рівня є гарна професійна підготовка. Відділи кадрів у колишньому СРСР, як і відділи управління персоналом у сучасній Україні, мали в минулому і мають сьогодні менш освічений персонал, ніж інші функціональні відділи організацій.

Тим часом стратегічне  управління персоналом – це наука  і мистецтво, опанувати які можна тільки під час постійного підвищення своїх професійних якостей і безупинного навчання.

Взаємозв’язок із зовнішнім середовищем. Даний елемент  стратегії управління персоналом мало враховується як в Україні, так і  за кордоном. Основною задачею кадрової роботи вважалося в минулому й  усе ще вважається сьогодні ефективне  керівництво персоналом, його мотивація, вирішення інших функцій управління, пов’язаних тільки з внутріфірмовими  проблемами.

Зовнішнє середовище як у минулому, так і в сьогоденні або ігнорується взагалі, або є сферою інтересів вищих керуючих підприємств. Загострення положення на ринку праці практично у всіх країнах, де існує дефіцит кваліфікованих кадрів для нових видів робіт (що характерно і для нашої країни з другої половини 90-х років XX століття), а також все більша роль державного регулювання змушує не тільки вищих керівників, але і служби управління персоналом організацій приділяти усе більшу увагу вивченню взаємозв’язків із зовнішнім соціально-економічним середовищем.

Перераховані елементи кадрової стратегії наочно показують, наскільки ускладнилася робота керуючого  персоналом. Мова йде про перегляд його підходу до основних функцій. Новий  підхід має на  
увазі:

Добір персоналу, що включає планування потоків робочої  сили, облік потенційних можливостей  претендентів, виходячи зі стратегії  розвитку фірми.

Оцінка кваліфікації, що також зазнає змін в умовах стратегічного  управління персоналом. При оцінці враховуються не тільки сьогоднішні  професійні знання і навички працівника, але також його готовність опановувати  новими професіями, здатність до командної  роботи для досягнення синергетичного ефекту, який можна виразити формулою: 2+2=5.

Винагорода, що в  умовах стратегічного управління персоналом розуміється в більш широкому змісті, ніж просте відшкодування  витрат праці у формі заробітної плати і премій. Мова йде про  систему участі в прибутках, практику продажу акцій і інші форми  матеріальної винагороди. Виконання  цієї функції припускає вироблення і застосування на практиці нових  критеріїв винагороди за працю, у  тому числі застосування плати за знання, навіть якщо вони сьогодні не затребувані  на фірмі, але в перспективі стануть  важливою умовою ефективної роботи співробітника  в умовах зміни стратегії фірми.

Розвиток персоналу. Ця складова кадрової стратегії стає основною у наші дні, оскільки є найбільш значимим конкурентним фактором, забезпечуючи успішне вирішення стратегічних задач фірми. Реалізація цієї складової  знайшла своє відображення в організаціях, що самонавчаються.

Таким чином, узагальнюючи вищевикладене слід відмітити, що кадрова  стратегія (стратегія управління трудовими  ресурсами) – специфічний набір  основних принципів, правил і цілей  роботи з персоналом, конкретизованих  з урахуванням типів організаційної стратегії, організаційного і кадрового  потенціалу, а також типу кадрової політики

Високий кваліфікаційний  і освітній рівень персоналу, ступінь  адекватності його вимогам, запропонованим організаційними і технічними умовами  функціонування – найважливіші передумови забезпечення конкурентноздатності підприємств  на внутрішньому і зовнішньому ринках, і як наслідок, оздоровлення національної економіки України.

Слід зазначити, що в процесі здійснення господарської  діяльності керівництво підприємства в своїй роботі з кадрами орієнтується в першу чергу на ефективність необхідних матеріальних і фінансових витрат та організаційних зусиль. Така побудова питання для підприємства, функціонуючого в умовах самофінансування, вважається повністю виправданою. Тому теорія і методологія управління трудовими ресурсами приділяє велику увагу проблемі оцінки ефективності управління персоналом, яка має важливе теоретичне і практичне значення для діяльності підприємства. Ефективність управління трудовими ресурсами підприємства є одним з головних факторів, який обумовлює темпи розвитку підприємства, зростання його конкурентних переваг, якість обслуговування та задоволення попиту клієнтів, зростання ефективності діяльності підприємства в цілому. Оцінювати ефективність управління людськими ресурсами досить складно, оскільки в природі не існує єдиного підходу до оцінки ефективності. Кожне підприємство проводить свою оцінку в залежності від сфери діяльності, розміру підприємства, чисельності персоналу та інших критеріїв.

Слід зазначити, що ефективність управління трудовими  ресурсами потребує визначення самого поняття “ефективність”.

Так, найбільш поширеним в економічній літературі є наступне визначення поняття “ефективність”: ефективність – співвідношення показників результату (ефекту) і витрат (або  суми ресурсів), що використовуються для  його досягнення”.

Отже, ефективність розраховується за формулою:

Еф = Р / В,      (1.1)

де Еф – ефективність (долі);

Р – результат (ефект);

В – витрати (сума витрачених ресурсів).

Таким чином, ефективність є відносним показником.

Слід зазначити, що процес вимірювання очікуваного  чи досягнутого рівня ефективності управління трудовими ресурсами підприємства методологічно пов’язаний передовсім із визначенням належного критерію і формуванням відповідної системи показників.

Критерій – це головна відмітна ознака й визначальна міра вірогідності пізнання суті ефективності управління персоналом, відповідно до якого здійснюється кількісна оцінка рівня цієї ефективності. Правильно сформульований критерій має якнайповніше характеризувати суть ефективності як економічної категорії. Кількісна визначеність і зміст критерію відображаються в конкретних показниках ефективності управління персоналом підприємства [30, с.67].

Сьогодні немає  єдиного підходу до виміру ефективності управління трудовими ресурсами. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності персоналу і управління, в тому числі, тісно пов’язані  з операційним процесом і його кінцевими результатами, соціальною діяльністю суспільства, економічним  розвитком підприємства.

Аналіз наукових концепцій дозволяє виділити три  методичні підходи до оцінки ефективності управління трудовими ресурсами  
підприємства [49, с. 226].

Під першим підходом розуміють, що персонал підприємства є сукупним суспільним робітником, який безпосередньо впливає на операційну діяльність, тому кінцеві результати операційної діяльності повинні виступати критеріальним показником ефективності персоналу.

В якості таких  показників приймаються кількісні  значення кінцевих результатів роботи підприємства за конкретний період (рік, квартал, місяць):

• прибуток підприємства (від основної діяльності, чистий);
• витрати на одну гривню продукції, товарів, послуг (собівартість);
• рівень рентабельності;
• обсяг реалізованої продукції, товарів, послуг;
• кількість обслугованих споживачів;
• якість товарів, продукції, послуг.

Прибічники другого підходу до оцінки ефективності вважають, що критеріальні показники повинні відображати результативність, якість і складність живої праці або трудової діяльності. В якості таких показників оцінки операційного і управлінського персоналу виділяють:

• загальний фонд оплати праці;
• процент виконання норм виробітку;
• втрати робочого часу;
• якість праці робітників;
• фондоозброєність праці;
• трудомісткість реалізації продукції, товарів, послуг;
• коефіцієнти складності робіт і праці;
• загальна чисельність персоналу.

Механізм розрахунку основних показників ефективності управління трудовими ресурсами наведений  в таблиці 1.1.