Разработка бизнес плана по закупке оборудования на примере ООО Саланг Б

 

     Таблица 14. Расчет ЧДД для определения ВНД при d=2,35.

 

     Полученный  результат расчета ВНД (230,14%), превышающий коэффициент дисконтирования (55%), используемый для расчета ЧДД проекта, более чем в четыре раза, говорит о высокой экономической эффективности данного инновационного проекта.

     Сумма маржинального дохода = Чистая прибыль - переменные издержки обращения.

     Коэффициент маржинального дохода в выручке - это соотношение между переменными издержками и товарооборотом.

     Коэффициент маржинального дохода = Сумма маржинального дохода

     Чистая  прибыль

     Предел  безубыточности (бесприбыльный оборот) соответствует такому объему реализации, при котором величина прибыли предприятия равно нулю.

     Предел  безубыточности = постоянные издержки х 100%

     Доля  маржинального дохода

     Запас финансовой устойчивости предприятия (ЗФУ):

     ЗФУ = выручка - безубыточный объем продаж х 100%

     Выручка 

     Таблица 15 Определение предела безубыточности.

 

     

     Рисунок 1. График безубыточности предприятия на конец 2004 года. 

     Из  таблицы 15 и рисунка 1 видно, что предел безубыточности наступает при объеме реализации равном 1377072 руб.

     Анализ  рисков.

     1 Возможные риски и источники  их возникновения:

     1 Коммерческие риски:

     риск, связанный с реализацией товара

     риск, связанный с доставкой товара

     2 Политические риски:

     риск, связанный с политической обстановкой  в стране (забастовки, войны)

     2 Источники возникновения рисков:

     недостаточное изучение рынка сбыта

     недооценка  конкурентов

     падение спроса на товар

     3 меры по сокращению риска

     детальное изучение рынка

     анализ  финансово-хозяйственной деятельности предприятия

     страхование имущества

     Вывод: в целом можно сказать, что данный проект инвестиционной привлекательностью.

 

Заключение

 

     В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

     Основным  документом планирующим деятельность фирмы является бизнес-план. Бизнес-план - это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих экономических организаций на очередном этапе их развития.

     Бизнес  планирование на предприятии решает следующие важные проблемы:

     определяет  степень жизнеспособности и будущей  устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

     конкретизирует  перспективы бизнеса в виде количественных и качественных показателей развития;

     привлекает  внимание и интерес, обеспечивает поддержку  со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

     помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

     Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы. Более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных, технических, организационных и экономических изменений на определенный период времени.

     По  результатам проведенного исследования можно отметить, что ООО "САЛАНГ-Б" является в целом благополучным, развивающимся предприятием.

     Планирование  коммерческой деятельности предприятия входит в систему организации управления фирмой и определяется его целью. Планирование в условиях рынка - непрерывно-циклический процесс, имеющий целью приведение возможности фирмы в соответствие с теми факторами рынка, которые и поддаются контролю. Осуществляются стратегическое, среднесрочное и краткосрочное планирование.

     На  предприятии обеспечивается координация  планов сверху донизу по всей организации  и между основными разделами  планов, а также организовываются взаимоотношения между главными планирующими подразделениями с целью их увязки. Центральным объектом планирования является направление хозяйственной деятельности предприятия - продукция, службы, программы капитальных вложений группируются исходя из общности требований, предъявляемых потребителям, технологий, методами производства по отдельным направлениям хозяйственной деятельности.

     Для улучшения механизма финансирования инвестиций на ООО "САЛАНГ-Б", а, следовательно. улучшения управления инвестиционным процессом целесообразной разработка бизнес-плана, являющегося неотъемлемой составной частью проектных материалов. Именно в случае положительных результатов его экспертизы заинтересованными участниками проекта формируется организационно-экономический механизм его реализации.

     Внедрение модели стратегического планирования позволяет выстроить систему взаимосвязанных и взаимозависимых элементов. Это позволит свести к минимуму неопределенность, авральность начальной стадии производственного процесса.

     Следовательно, будут сокращены временные рамки ввода в действие цеха, а значит и сведены к минимуму потери. Это ощутимая выгода в виде дополнительно заработанной прибыли.

     Для большей эффективности бизнес-планирования ООО "САЛАНГ-Б" можно порекомендовать интегрировать все планы, подготовленные в подразделениях, в общий бизнес-план. Если этого не сделать, то план продаж может быть не согласован с планом производства: отдел по продажам планирует работу с определенным набором продукции по определенному календарному плану, а в это время производственный отдел может выпускать либо совсем другой ассортимент, либо делать это по другому календарному плану.

     На  планирование и оценку вариантов  развития тратится недостаточно времени  в ООО "САЛАНГ-Б". Между тем, составление бюджета при всей его важности должно завершать процесс стратегического планирования.

     Необходимо  тщательней анализировать альтернативы и обеспечивать единство запланированных  действий и программ для всех важных функциональных служб и подразделений  компании.

     Многочисленные  посредники между производящей компанией и конечным покупателем уменьшают ее шансы на хорошую прибыль, так как в производстве нет большой добавочной стоимости. Поэтому необходимо сократить количество посредников на пути продукции к потребителю.

     Не  следует слишком увлекаться планированием там, где нельзя получить информацию о реальном положении дел. Бессмысленно планировать продать определенный объем продукции на определенном рынке, если отсутствует информация о действительных продажах.

     Чтобы сделать производство более эффективным ООО "САЛАНГ-Б" можно порекомендовать написание детального промежуточного плана.

     При составлении бизнес-плана ООО "САЛАНГ-Б" должно учитывать, что потребности в ресурсах и связанные с ними издержки должны включать как прямые, так и косвенные расходы на создание продукта. Последние неизбежно сопутствуют прямым издержкам и по величине способны превышать их.

     В завершающем разделе бизнес-плана  необходимо дать сводную характеристику эффективности предпринимаемого бизнеса, сделки. В нем в первую очередь следует обосновать прибыльность сделки. Следует уделить внимание ее социальной и научно-технической эффективности. В этом же разделе целесообразно проанализировать долговременные последствия сделки, включая благоприятные и неблагоприятные, а также связанные с ними дополнительные доходы и потери.