Пути совершенствования внутреннего имиджа ОАО «УРСА Банк»

     Данную  проблему можно решить с помощью  благотворительности детского сада.  Банк может финансировать эту  организацию, что в дальнейшем приведет к закреплению определенного количество мест за сотрудниками банка в определенном детском саду.

     Следствием  может стать уменьшение текучести  кадров среди молодых мам, что  экономически выгоднее, чем привлекать и обучать новых сотрудников.

     Приведем  доказательство. Банк может выделять на благотворительность средства в  размере 150.000 рублей в год.

     Но  если данную проблему не решить, и десять молодых мам уйдет искать другое место работы, то на обучение десяти  новых сотрудников уйдут средства в размере 210.000 рублей при всем том, что текучесть опять не исключена. Помимо этого,  новые работники затрачивают много времени на  профессиональную адаптацию.

     Банк  теряет на этом часть прибыли, так  как новый сотрудник не может  сразу в своей работе выполнять все контрольные показатели банка в силу своей неопытности.

     Целесообразным  считаем внедрять данные мероприятия  с начала  года. А их эффективность  будет видна уже в  конце  года. 

     Исходя  из вышесказанного, можно сделать  вывод, что эффективность мероприятий будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели Банка за счет стимулирования персонала. В свою очередь стимулирование работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение стимулирования – соединить интересы работника со стратегическими задачами компании. 
 

3.2 Оценка экономической  целесообразности  предложенных мероприятий 
 

     Задача  создания и развития эффективной системы стимулирования заключается в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника Банка в достижении планируемой результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении результатов по сравнению с планируемыми.

     Необходимо  доказать целесообразность проводимых мероприятий.

     Мы  рассматриваем материальной стимулирование только для определенной категории  персонала ОАО «УРСА Банк», а именно менеджеров Отдела продаж. В 2008 году количество менеджеров составляли 163 человека.

     Заработную плату каждого из них составляет фиксированный оклад в размере 5000 рублей, а в случае выполнения плана оклад увеличивается на фиксированную премию в размере 2000 рублей.

     Мы  предлагаем иную форму оплаты менеджеров ОП. Для этого изначально необходимо увеличить ФОТ для этой категории работников. На начало года ФОТ  на 1 менеджера ОП составляет:

     ФОТ1 = оклад * период

     Оклад = 5000 рублей;

     Период = 12 месяцев.

     ФОТ1 Менеджера ГПК ОП = 5000*12=60 000 рублей.

     В фонд заработной платы для менеджеров ОП входит только оклад.

     Если  учесть, что средний  план  менеджера  ОП по банку 500.000 рублей, то в год  этот сотрудник должен приносить  выручку Банку не менее 6000.000 рублей.

     План * период = выручка

     500.000 * 12 = 6000.000 рублей

     На  самом же деле, выручка банка за 2008 составила 684,600,000 рублей на все Представительство в г.Оренбург. Соответственно на одного человека она составила:

     Общая выручка/ количество работников = выручка  на одного менеджера

      684.600.000 / 163 = 4.200.000 рублей

     Из  представленных данных видно, что план на 2008 год выполнен на 70%, мы считаем по причине слабого стимулирования сотрудников.

     От  полученной выручки Банк получает прибыль, основанную на процентах, полученных за возвращенные кредиты и дисконты с торговых организаций. Если за среднее  значение дисконта принять 1%, а за среднее значение ставки по кредиту – 30%, то можно посчитать приблизительную прибыль Банка за год.

     Прибыль = Выручка + Проценты + Дисконты

     Прибыль с одного менеджера = 4.200.000+1.260.000+42.000=5.502.000

     Расходы на одного менеджера составляют примерно 100.000 рублей в год. Соответственно, можно представить чистую прибыль Банка, приносимую одним менеджером ОП.

     Чистая  прибыль = Прибыль – Налог на прибыль (20%) – текущие расходы – ФОТ1 (на одного человека).

     Чистая  прибыль = 5.502.000-1.421.280-60.000-100.000=3.920.720 рублей в год.

     Соответственно, в среднем 163 менеджера ОП Представительство  в г. Оренбург приносят  Банку  чистую прибыль в размере 639.077.360 рублей в год.

     Это не самые лучшие показатели Банка, так  как фактически Представительство не смогли выполнить план продаж, установленный банком в начале года.

     Предложенная  нами программа поможет максимально  приблизится к поставленным задачам  Банка, с минимальными затратами  на увеличение ФОТ для менеджеров ОП.

     Мы  предлагаем оклад оставить прежний, но и ввести базовое значение премии равное 5000. в случае выполнения плана продаж на 100% менеджером ОП, он получает дополнительный коэффициент, применяемый к базовому значению премии, в размере 1,4. А в случае выполнения всех контрольных показателей, помимо увеличения базового значения премии в 1,4 раза, она увеличивается еще в 1,3 раза (бонус). Банку важно не только количественно выполнить план, но и качественно, т.е количество доходных продуктов Банка при предоставлении потребительских кредитов должно быть намного больше, чем акционных, которые отличаются заметно пониженной процентной ставкой. Средней процентной ставкой при выполнении доходных показателей будем считать 40% годовых.

     Теперь  представим формулы расчетов заработных плат (Зар/пл), при условии выполнения плана менеджером.

     При выполнении плана продаж на 100%, конечная заработная плата будет выглядеть так:

     1) Зар/пл. = Оклад + Премия * 1,4

     Зар/пл. = 5000+5000*1,4=12.000 рублей в месяц

     2) Зар/пл. = Оклад + Премия * 1,4 * 1,3

     Зар/пл. = 5000+5000*1,4*1,3=14.100 рублей – в случае применения бонуса к заработной плате.

     Если  предположить, что с таким, давно  желаемым материальным стимулированием, менеджер ОП будет на 100% выполнять  каждый месяц свой план, то он один сможет принести Банку желаемую выручку за год.

     План * период = выручка

     500.000 * 12 = 6.000.000 рублей

     Прибыль = 6.000.000 + 2.400.000 (40%) + 60.000 (Дисконт) = 8.460.000 в год с одного менеджера ОП.

     Соответственно  необходимо увеличить ФОТ2 на одного человека до 14.100*12=169.000 рублей в год.

     Чистая  прибыль = 8.460.000-2.030.400-169.000-100.000 = 6.160.600 рублей.

     Чистая  прибыль за год, при выполнении всех менеджеров ОП Представительства в  г. Оренбург приравнивается к 1.004.177.800 рублей.

     Их  данных показателей видно, что прибыль Банка может увеличится на 63%, а фонд заработной платы необходимо увеличить лишь на 17.767.000, что составляет лишь 2,8% от прибыли Банка за год работы. Наглядно представим динамику основных показателей банка до и после внедрения мероприятий материального стимулирования менеджеров ОП в таблице  3.1. 

     Таблица 3.1

     Основные  показатели банка после внедрения  мероприятий материального стимулирования

     ФОТ= ФОТ2 (на 1 менеджера) * количество работников

     ФОТ2 = 169.000*163= 27.547.000

     ФОТ = ФОТ2-ФОТ1

     ФОТ = 27.547.000-9.780.000=17.767.000

     Рассмотрев  в предложенной программе только сторону материального стимулирования, можно отметить, что ее проведение будет достаточно целесообразным для данного банка. Ко всему прочему, наше предложение по введению понижающего премию коэффициента, который сохраняет все же премию, приведет еще и к дополнительному эффекту. Для менеджеров ОП наличие премии с понижающим коэффициентов в материальном, а главное – в моральном плане, значит значительно больше, чем ее отсутствие вообще. У данной категории сотрудников возникнет еще чувство защищенности, уверенности в завтрашнем дне, стабильности. Моральный настрой повысится, несмотря даже на обстоятельства, помешавшие получить полноценную заработную плату за выполненный план.

     Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают положительный внутренний имидж банка. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает стимулирование труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают стимулирование незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

     Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Отношения  людей в коллективе, играющие важную роль в управлении коллективом его  мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, Проявляются они в различных формах и способах поведения (поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и так далее).

 

     Заключение 
 

     Имидж – это набор значений и впечатлений, благодаря которым любой объект становится известным и благодаря  которым люди определенным образом  описывают его, запоминают его и  начинают относиться к нему определенным образом. Представления, на основе которых формируется имидж, всегда субъективные, эмоционально окрашенные и подверженные изменениям и вариациям.

     Закладка  фундамента имиджа - определение ценностей, целей, принципов и философии, на которых будет покоиться все здание плана. Без поддержки прочными балками, закрепленными в надежном фундаменте, план обречен на неудачу. Без фундамента все остальное не имеет смысла.

     Пренебрежение этими составляющими означает только одно - неизбежное крушение. Если предприятие действительно заинтересовано построить положительный имидж бизнеса, оно должны осознать свойства строительных материалов, используемых при закладке фундамента, развить их, использовать и хранить им верность, хотя можно со временем их несколько модифицировать.

     Особую  роль играет имидж производителя  и его продукта на рынке услуг. Это в полной мере относится к  банковской сфере. Успешная реализация основополагающего принципа банка - работа с «чужими» деньгами, затрагивающая  ключевые интересы их владельцев, решающим образом зависит от доверительности партнерских отношений. Таким образом, имидж, как многогранное явление, отражающее и сущностные, и внешние стороны банковской деятельности, есть вполне реальный и весьма действенный фактор конкурентной борьбы.