Пути совершенствования внутреннего имиджа ОАО «УРСА Банк»

 

     Первый  тур. Результаты, а также ранжированный  ряд представлены в таблице 2.5. 

     Таблица 2.5

Результаты  первого тура

 

     Среднее значение оценки:

                Среднее квадратичное отклонение оценок ,

     где n – число экспертов, участвующих в экспертизе; х_i – оценка эксперта.

     Коэффициент вариации .

     Нижний  квартиль Q_0,25=1200  Верхний квартиль Q_0,75=2500

     Медиана

     2 тур опроса 

     Таблица 2.6

Результаты  второго тура

 

      =3517,8  Q_0,25=1100    =511,16

     Me=1350  Q_0,75=2000   n=33,6%

     Третий  тур экспертной оценки. 

     Таблица 2.7

Результаты  третьего тура

 

      =3221,4  Q_0,25=1100    =160,9

     Me=1200  Q_0,75=1350   n=13,1%

     Таблица 2.8

Общие результаты экспертизы по турам

 

     Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности  мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование внутреннего имиджа следует проводить в соответствии с аргументами приведенными менеджерами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 3221 рублей.

     Таким образом, внешний имидж банка уже сформирован, банк зарекомендовал себя как надежный партнер и банк с положительным имиджем. Необходимо совершенствовать внутренний имидж банка путем совершенствования системы стимулирования персонала.

     3 Пути совершенствования  внутреннего имиджа  ОАО «УРСА Банк» 

     3.1  Мероприятия системы  стимулирования персонала 
 

     У банка как организации существует система целей, включающая как среднесрочные цели и задачи, так и долговременные ориентиры развития. Основу банка составляет достаточно строгая технологическая форма «производства» банковских продуктов, а производственные отношения имеют высокий уровень отчужденности каждого сотрудника от его индивидуальных потребностей. Поскольку связь между производственным способом осуществления и индивидуальной жизнедеятельностью человека осуществляется в основном через материальное вознаграждение, то система материального стимулирования выступает как один из инструментов мотивации сотрудников, направленной на перевод человека из его индивидуальной жизнедеятельности в производственную. В этой связи основной целью материального стимулирования выступает ориентация персонала на достижение целей и задач, поставленных перед банком. Именно степень достижения целей и задач банка определяет эффективность использования всех ресурсов, и прежде всего человеческих.

     Конечной  целью внедрения предлагаемых нами мероприятий материального стимулирования, как одного из составляющих имиджа банка считаем повышение прибыли ОАО «УРСА Банк».

     Обозначим перечень предлагаемых мероприятий:

     1) введение дополнительных коэффициентов премирования для менеджеров отдела продаж;

     2) введение ежеквартальных соревнований среди менеджеров;

     3) благотворительность детского сада с целью закрепления мест для детей сотрудников банка.

     Результатом действия программы стимулирования в банке должно быть повышение  эффективности деятельности банка, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника компании. При этом начальству нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, выполнения планов продаж и повышения качества оказываемых услуг, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего банка в целом и, наконец, повышения значимости у работника.

     Проводимые  мероприятия материального стимулирования, условно можно разделить на два основных направления: финансовое и моральное.

     Рассмотрим  предложенные нами мероприятия по улучшению имиджа ОАО «УРСА Банк».

     Эти мероприятия рассчитаны на менеджеров Отдела продаж. Выбор именно данной категории сотрудников обусловлен высокой значимостью данного звена данного звена в структуре Банка. Несмотря на невысокий социальный статус, именно менеджеры Отдела продаж являются основным источником получения «реальной прибыли», от количества и качества выданных кредитов напрямую зависит степень увеличения дохода компании.

     Предлагаемая  нами система материального стимулирования, разработанная для конкретного  Банка, способна повысить  производительность труда менеджеров, а следственно, способствует положительной динамике, росту прибыли и дальнейшему утверждению ОАО «УРСА Банк» на рынке банковских услуг.

     В основу предлагаемой системы материального  стимулирования положена прямая зависимость  оплаты труда менеджера от реально  приносимой им прибыли. Размер заработной платы возрастает пропорционально проделанной работе.

     Мы  предлагаем фиксированный оклад  в размере 5000 рублей и гибкую систему  премирования. Базовое значение премии равно 5000 рублей.

     При условии выполнения менеджером плана  продаж, установленный на один месяц, базовое значение премии увеличивается в 1,4 раза. При этом, в случае выполнения всех контрольных показателей (доходность кредитного продукта, страхование жизни), базовое значение дополнительно увеличится в 1,3 раза. Это естественно ведет к изначальному увеличению фонда заработной платы, однако приведенные нами  расчеты убедительно доказывают целесообразность предлагаемых мероприятий.

     Так же необходимым является рассмотрение денежного вознаграждения, при невыполнении плана продаж на 100%. Мы  считаем, необходимым ввести понижающий премию коэффициент в этом случае. Базовое значение премии фиксировано уменьшается в два раза. Этот понижающий коэффициент будет служить своего рода авансом, при невыполнении плана, так как существует множество сторонних факторов (таких, как болезнь, непреодолимые обстоятельства и т.д.), которые не всегда позволяют выполнить работу качественно и количественно. А применение штрафов в материальном стимулировании мы стараемся избегать. По нашему мнению, система штрафов и полное лишений премии обычно демотивирует коллектив, ведь попытки урезать зарплату всегда воспринимаются негативно.

     Наличие премии с понижающим коэффициентом, тем не менее, больше значит для сотрудников, чем ее отсутствие вообще. Это является одним из внутренних стимулов, так как менеджеры Отдела продаж, по каким-либо причинам, не сумевшие выгодно показать свои профессиональные качества в этом месяце, но получившие хоть и небольшую, но доплату к окладу, заинтересованы «наверстать упущенное» в следующем расчетном периоде.

     В этом случае наряду с материальным стимулированием возникает положительный  моральный эффект, вызывающий у менеджера  чувство стабильности, уверенности, защищенности, комфорта, повышает статус и самооценку. В свою очередь, его  ответной реакцией на заботу работодателя становятся уверенность в себе и чувство лояльности компании, перенос положительных эмоций на окружающих, как потенциальных клиентов банка, так и коллег по работе.

     Так же мы предлагаем ввести соревнования между менеджерами. Суть его будет заключаться в дополнительном материальном премировании менеджеров, показавших наилучшие результаты работы в квартал. Банку необходимо добиться наибольшей выручки от реализации услуг, и ему экономически выгодно дополнительно премировать тех, кто наилучшим образом справляется с этой задачей.

     Так же необходимо решить проблему не возвращения  молодых мам на работу после декретного отпуска. Исходя из средних данных, можно утверждать,  что из 13 женщин, ушедших в декретный отпуск по уходу за ребенком, не возвращаются на прежнее место работы десять человек. Причиной оказалась проблема устройства ребенка в детский сад. Во-первых, перенасыщенность детских садов, во-вторых, график работы менеджера ОП несовместим с графиком работы этой организации. Многие менеджеры  работают до 9 часов вечера по графику работы крупных магазинов города, и забрать ребенка из сада в шесть часов вечера крайне проблематично.