Маркетингова стратегія діяльності підприємства

 

Переваги матриці  „зростання – частка ринку”:

• висока придатність для вироблення стратегій;
• можливість деталізації стратегічних проблем фірми;
• простота у застосуванні та визначенні частки на ринку і темпів зростання ринку;
• слугує основою для аналізу взаємодії між різними напрямами діяльності  підприємства і для аналізу різних стадій розвитку кожного напряму діяльності.

Недоліки матриці:

• оцінка стратегічних позицій бізнесу, стратегічних економічних елементів здійснюється лише за двома характеристиками;
• темп зростання ринку не завжди адекватно оцінює привабливість ринку. Крім зростання, слід враховувати: абсолютний розмір ринку, циклічність, сезонність, юридичні обмеження тощо. Крім цього, темп зростання ринку залежить від стадії життєвого циклу;
• відносна частка ринку не завжди точно характеризує конкурентний статус підприємства (КСП). Слід враховувати також фінансову потужність підприємства, якість продукції, володіння патентами і ліцензіями, адекватність системі управління; [41].
• розподіл бізнес-напрямків на чотири складових: «зірки», «корови», «собаки» та «важкі діти» дуже спрощений, як і міркування про їхні перспективи та дії, які б дали змогу перетворити ці сподівання на реальність. Так, не всі бізнес-напрямки з невеликою часткою ринку є «собаками» або «важкими дітьми». Здебільшого ці напрямки виявлялися стабільними, прибутковими та конкурентноздатними. Відомі також випадки, коли «зірки» або «корови» перетворювалися насправді на «собак» або банкрутували;
• у моделі, що розглядається, не враховано стан галузі, де діє організація. У галузі з низькими темпами зростання роль «корів» ненадійно виконується, оскільки навіть при невеликих темпах інфляції для підтримки цього напрямку потрібні значні (або навіть усі) фінансові ресурси, що зменшує або зводить нанівець можливості реінвестування прибутків організації в інші напрямки. Низькі темпи зростання галузі збільшують конкурентну боротьбу між організаціями, що може призвести до падіння частки ринку «корови», І це означає зменшення рівня доходів і розмірів додаткових коштів, які можна залучити у вигляді інвестицій [63].

Етапи побудови матриці  БКГ розглянемо на прикладі аналізу  портфелю бізнесу ТОВ «Горобина».

Збір та аналіз інформації про динаміку ринків збуту підприємства ТОВ «Горобина»  та його ринкові  позиції по кожній стратегічній господарській одиниці (СГО) Табл. 2.3). Вихідні дані для розрахунку відносної частки наведені в Табл. 2.5

 

 

Таблиця 2.3.  Ріст ринків збуту продукції ТОВ «Горобина»

 

Номер по порядку	Види СГО	2006 тис.дал	2007 тис.дал	2008 тис.дал	Темп росту ринку 2007/2006	Темп росту ринку 2008/2007	Середній ріст за 2 роки, %
1	Вина плодово-ягідні	247,23	366,85	364,28	48,4%	-0,7%	47,3%
2	Бальзами («Суми» та ін.)	2,25	1,86	2,54	-17,3%	36,6%	12,9%
3	Настоянки гіркі : «Сумська горобинова» «Українська з перцем»	12,92	17,81	9,04	37,8%	-49,2%	-30,0%
4	Горілки нижнього цінового сегменту : «Сумська особлива», та ін.	371,33	314,63	143,33	-15,3%	-54,4%	-61,4%
5	Горілки середнього сегменту:«Губернія» та ін.	-	-	12,07	0%	300%	300%
6	Горілки преміум сегменту: «Дворянська»  та ін.	0,96	3,63	3,12	278,1%	-14,0%	225,0%

 

 

 

 

Таблиця 2.4 Ріст ринків збуту лікеро-горілчаної продукції по Україні

 

Номер по порядку	Види СГО	2006 тис.дал	2007 тис.дал	2008 тис.дал	Темп росту ринку 2007/2006	Темп росту ринку 2008/2007	Середній ріст за 2 роки, %
1	Вина плодово-ягідні	23150	25390	26020	9,68%	2,48%	12,4%
2	Бальзами	1520	1600	1650	5,26%	3,13%	8,6%
3	Настоянки гіркі	2820	11000	6420	290,07%	-41,64%	127,7%
4	Горілки нижнього цінового сегменту	9120	7650	5000	-16,12%	-34,64%	-45,2%
5	Горілки середнього сегменту	24750	18370	21710	-25,78%	18,18%	-12,3%
6	Горілки преміум сегменту	3040	4590	6680	50,99%	45,53%	199,7

 

Горілки нижнього цінового сегменту – відпускна ціна яких складає до 12,50 грн.

Горілки середнього цінового сегменту – відпускна ціна яких складає  від 12,50 грн. до 25,00 грн.

Горілки преміум сегменту – відпускна ціна яких складає  від  25,00 грн.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 2.5 Вихідні дані для розрахунків відносної частки, %

 

Номер по порядку	Види СГО	Натуральний обсяг реалізації продукції ТОВ «Горобина» тис. дал.	Відносний обсяг реалізації ТОВ «Горобина» %	Загальна ємність ринку, тис. дал.	Частка ринку, що контролюється  ТОВ «Горобина», %	Частка ринку найбільшого  конкурента, %	Відносна частка на ринку України	Загальна ємність ринку Сумській обл., тис. дал.	Частка ринку, що контролюється ТОВ «Горобина», %	Частка ринку найбільшого  конкурента, %	Відносна частка на ринку Сумській обл..
1	2	3	4	5	6=3/5	7	8=6/7	9	10=3/9	11	12=10/11
1	Вина плодово-ягідні	364,28	68,17	26020	1,4%	13,31%	0,11	736,37	6,31%	13,31%	0,47
2	Бальзами («Суми» та ін.)	2,54	0,48	1650	0,15%	11,44%	0,01	13,58	18,70%	11,44%	1,63
3	Настоянки гіркі : «Сумська горобинова» «Українська з перцем»	9,04	1,69	6420	0,14%	9,71%	0,02	181,69	4,98 %	9,71%	0,51
4	Горілки нижнього цінового сегменту : «Сумська особлива», та ін.	143,33	26,82	5000	2,87%	14,22%	0,20	216,5	66,20%	14,22%	4,70
5	Горілки середнього сегменту:«Губернія» та ін.	12,07	2,26	21710	0,06%	18,12%	0,003	602,11	2,00%	18,12%	0,11
6	Горілки преміум сегменту: «Дворянська»  та ін.	3,12	0,58	6680	0,05%	9,95%	0,005	122,88	2,54%	9,95%	0,26

 

 

На основі отриманих  даних будуємо матрицю БКГ, яка  представлена на рис. 2.6.

Матриця БКГ дає змогу дослідити фінансову взаємодію СГО в межах бізнес портфеля підприємства, вказує стратегічні рішення як для інвестування та розширення так і для ліквідації певних СГО і пояснює, чому пріоритети розподілу ресурсів усередині корпорації різні для різних господарських підрозділів. Вона також дуже проста і зручна у використанні.

 

 

 

Рис. 2.6 Матриця „БКГ” для СГО ТОВ "Горобина" по Україні

 

 

 

Проаналізувавши матрицю  БКГ, можна зробити наступні висновки:

„Важкі діти” -  це горілки середнього та преміум цінових сегментів.

 діють на швидкозростаючому ринку збуту, але не мають на ньому конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Як правило, ці СГО виробляють товари, які перебувають на початковій стадії життєвого циклу і тому вимагають великих фінансових витрат. Найважливіше питання, яке необхідно вирішити щодо „важких дітей”, - чи є можливість у підприємства збільшити їхню ринкову частку. Основна мета – перевести їх в сегмент „Зірки” який зможе дати значні прибутки. Для цього квадранта характерна стратегія підсилювання яка полягає в інтенсифікації маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик, зниження цін.

„Собаки” – це всі інші СГО (плодово-ягідні вина, горілки нижнього цінового сегменту, бальзами, настоянки) Вони приносять незначний прибуток підприємству, який рекомендується інвестувати в розвиток „важких дітей” або підтримання „зірок”

 

Але в зв’язку з  тим, що ТОВ «Горобина» працює переважно  на ринку Сумської області буде логічно  проаналізувати та построїти матрицю БКГ з цим урахуванням. (Рис. 2.7)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.7 Матриця „БКГ” для СГО ТОВ "Горобина" по Сумській обл..

 

Таким чином СГО переходять з розряду «собаки» до розряду «дійні корови», які займають лідируюче положення (велика частка на ринку) у відносно зрілій галузі (повільний ріст). Ці стратегічні господарські одиниці звичайно мають відданих прихильників з числа споживачів, і конкурентам складно їх перемагати. Оскільки збут відносно стабільний, без значних витрат на маркетинг і розробки, „дійна корова” дає більше, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку, прибутку (готівки). Ці гроші підтримують ріст інших СГО підприємства. Для квадранта „Дійна корова” характерна стратегія підтримування, тобто реклама - нагадувальна, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту.

 

2.5  Вибір маркетингових стратегій за матрицею Мак Кінсі Дженерал Електрик

 

Альтернативний підхід, що усуває частину недоліків матриці БКГ, був запропонований компанією Мак Кінсі (McKensey) для аналізу диверсифікованого бізнес портфеля компанії Дженерал Електрик (General Electric). Матриця Мак Кінсі Дженерал Електрик, або «матриця привабливості ринку» ґрунтується на двох факторах, кожен з яких характеризується певним набором показників. Позиція кожного СГО визначається за оцінкою привабливості ринку та конкурентоспроможності стратегічного господарського підрозділу [50].

Модель McKensey являє собою матрицю, що складається з 9 клітинок для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямів господарської діяльності організації. Головною особливістю цієї моделі є те, що у ній уперше порівняння видів бізнесу почали розглядатися не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток, рентабельність інвестованих коштів і т.п., але й досить суб’єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології, стан забезпеченості кадрами тощо [21].

 

Переваги матриці МакКінсі:

• наявність дев’яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується організацією, а й виявити середні позиції;
• застосування комплексних критеріїв дозволяє детально охарактеризувати позицію бізнес-напрямку на ринку, привабливість галузі та конкурентноздатність організації;
• використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерію, дає змогу оцінити внесок кожного із них та в разі потреби розробити відповідні заходи для виправлення становища, що склалося на ринку;
• більш розгорнена картина позицій бізнес-напрямків дає змогу спрямовувати ресурси для розвитку або підтримки тих сфер, які характеризуються середньою або високою привабливістю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентноздатністю [63].

 

Недоліки матриці МакКінсі:

• не враховується можливість активного впливу підприємства на зовнішнє оточення;
• необхідність великих обсягів інформації для оцінки параметрів факторів матриці;

• нечіткість рекомендацій;

• важко визначити вплив факторів на ринкові позиції організації;
• різні підходи до оцінки стратегічних позицій бізнесу (суб’єктивізм експертів в оцінці показників) [41];
• всі критерії оцінки СГО враховуються рівною мірою, матриця не забезпечує ранжування їх за рівнем впливу на певну ситуацію [63].