Маркетингова стратегія діяльності підприємства

Ринкова стратегія ТОВ «Горобина» залежить від цілей діяльності підприємства. Відділ маркетингу використовує такі ринкові стратегії: стратегія розвитку ринку і стратегія розробки товару.

• Стратегія проникнення на ринок. ТОВ «Горобина» прагне розширити свій ринок збуту, для відомої продукції намагається знайти новий спосіб застосування. Підприємство прагне збільшити збут існуючих товарі на ринках, проникати на нові географічні ринки, мати вихід на нові сегменти ринку, попит на яких ще не вдоволений, використовувати нові методи розподілу і збуту.
• Стратегія розробки товару. Підприємство ТОВ «Горобина» розробляє нові та модифікує свою продукцію для існуючих ринків. Підприємство впроваджує нові технології, покращує якість продукції. Використовує традиційні методи збуту, систему просування будують на тому, що нові товари випускаються підприємством, яке має досвід роботи.

Підприємство під час  вибору стратегії ціноутворення враховує такі чинники, як мотиви, переваги та поведінку споживачів, цілі цінової політики, цілі маркетингової діяльності, витрати підприємства та їх структура, ступінь новизни товару, умови конкуренції, особливості ринку й збуту.

Стратегія ціноутворення підприємства ТОВ «Горобина» змінюється також по мірі проходження товаром життєвого циклу. Особливого зацікавлення представляють стратегії, які застосовують при виведенні на ринок нових товарів.

Цінову стратегію підприємства необхідно визначати відповідно до цілей ціноутворення, можливостей підприємства та стану підприємства на ринку.

Для традиційних товарів  підприємство використовує такі цінові стратегії – стратегія підтримання  ціни, стратегія зниження ціни і  стратегія підвищення ціни.

Підтримання ціни - стратегія використовується, якщо сегмент ринку, що забезпечує основний обсяг реалізації, не буде пі д впливом сильної конкуренції і якщо основні цілі ціноутворення при формуванні первинної ціни досягнуті.

Зниження ціни – стратегія використовується як оборонна (при зниженні собівартості виробництва та розподілу продукції, при умові, коли велика частка ринку може бути досягнута завдяки зниженню ціни). Крім цього, зниження ціни може бути продиктоване умовами ринку.

Підвищення  ціни – стратегія використовується в умовах інфляції, підвищення ціни необхідне для збереження рентабельності операцій. Ціна підвищується до рівня, який забезпечує однакову рентабельність як, до так і після інфляційних цін.

Для нових товарів  підприємство використовує таку цінову стратегію – стратегія проникнення на ринок.

Ця стратегія застосовується в таких умовах:

• цілі підприємства орієнтовані на збут;
• висока цінова чутливість споживачів;
• існування на ринку великої кількості конкурентів;
• товар не має унікальних якостей;
• товар не належить до категорії дешевих товарів та товарів повсякденного попиту.

Таку стратегію підприємство встановлює тому, що ця стратегія характеризує порівняно низькі ціни, що робить можливим проникнення підприємства на нові ринки, створення достатнього попиту. Такі ціни можуть бути підвищені, наприклад, за рахунок підвищення якості продукції. Головна передумова використання такої стратегії полягає у наявності необхідної кількості товарів, що робить можливим досягнення великих обсягів товарообороту, а також зменшення ціни на комплектуючі.

Конкурентні стратегії втілюються в бізнес-планах та ілюструють, як підприємство конкуруватиме на конкретному товарному ринку, кому, за якими цінами буде збувати свою продукцію і як досягатиме перемоги в конкурентній боротьбі. За А. Літлом розрізняють наступні конкурентні стратегії, які представлені в табл. 2.1.

Таблиця 2.1 Різновиди конкурентних позицій за Літлом

 

Конкурентна позиція	Сутність	Характеристика
1	2	3
Лідируюча позиція	Сильні конкурентні  позиції фірми, її великі можливості, щодо вибору стратегічних напрямків розвитку та спроможності впливати на ринкову діяльність ін. фірм	- сильні ринкові  позиції; - здійснює основний  вплив на ринок збуту; - можливість незалежного  вибору стратегічних напрямів  збуту
Сильна позиція	Дає змогу фірмі здійснювати незалежну ринкову діяльність не ставляти під загрозу довгострокові перспективи вона означає спроможність фірми формувати незалежну маркетингову стратегію без погіршення своїх передбачає врахування конкурентних дій фірми лідера	- стійка ринкова позиція; - спроможність адаптувати  незалежну стратегію від погіршення  своїх позицій; - низька вразливість  від конкурентних протидій; - необхідність враховувати  дії лідера
Сприятлива  позиція	Фірма займає ринкові позиції вище від середнього рівня і має можливості для їх поліпшення	- специфічна конкурентна перевага; - значні можливості  для поліпшення ринкових позицій;
Задовільна  позиція	Фірма має  сприятливі можливості для продовження  діяльності на певному ринку збуту, але її можливості, щодо поліпшення своїх ринкових позицій перебувають на рівні нижчому від середнього і тому фірма-лідер може зруйнувати її позиції	- сприятливі ринкові можливості; - невеликі можливості  фірми, щодо поліпшення своїх  середніх ринкових позицій; - конкурентна  позиція
Незадовільна  позиція	Незадовільний конкурентний стан фірми та відсутність  можливостей щодо його поліпшення	-  значна  конкурентна вразливість; - відсутність можливостей  щодо поліпшення ринкових позицій.

 

 

Керівництво підприємства ТОВ «Горобина» застосовує за Літлом сприятливу конкурентну позицію, тому що підприємство займає середні ринкові позиції і має можливості для їх поліпшення.

 

 

2.4 Вибір маркетингових стратегій за матрицею Бостонської консультативної групи (БКГ)

 

Аналіз бізнес портфеля підприємства (портфельний-аналіз) являє собою розподіл діяльності по окремих стратегіях щодо товарів та ринків. Термін «Portfolio» виник у сфері фінансів і означає «оптимальний з погляду сполучення ризику й прибутковості набір інвестицій». Застосування портфельного аналізу у стратегічному маркетингу дозволяє  виявити потенційні можливості ринку і сформувати нові стратегії, оцінити портфель замовлень з метою вкладання коштів у найбільш прибуткові й перспективні стратегічні господарські підрозділи й припинення або скорочення інвестицій у неефективні проекти.

Класичним інструментом портфельного аналізу є побудова двовимірних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці порівнюються між собою за такими критеріями, як темпи росту продажів, стадія життєвого циклу, частка ринку тощо. Вирізняються методики наборами змінних, однак у кожному разі це двомірні матриці, у яких по одній осі фіксуються значення внутрішніх можливостей фірми, по іншій - зовнішні фактори. Найбільш розповсюдженими методами портфельного аналізу є модель Портера, матриця Бостонської консультативної групи (БКГ) та матриця Мак Кінсі Дженерал Електрик та інші.

Проведення портфельного аналізу дозволяє узгодити бізнес-стратегії  різних господарських підрозділів  підприємства, забезпечити при цьому  рівновагу їх розвитку, оптимально розподілити ресурси між стратегічними підрозділами та обґрунтувати напрямки реструктуризації підприємства (злиття, ліквідація, поглинання) [50].

Матриця Бостонської консультативної групи (Boston Consulting Group), або «матриця росту» є одним з самих розповсюджених методів аналізу бізнес-портфеля підприємства.

Матриця БКГ являє  собою своєрідне відображення позицій  конкретного виду бізнесу в стратегічному  просторі, що визначається двома координатними  осями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання галузі (ринку відповідного товару), а друга – для вимірювання відносної частки продукції підприємства на ринку [21].

Використовуючи матрицю, фірма може визначити:

• яке з її стратегічних господарських підрозділів відіграє ведучу роль у порівнянні з конкурентами.
• яка динаміка її ринків: розвиваються вони, стабілізуються чи скорочуються.

В основі матриці лежить припущення, що чим більше частка стратегічної господарської одиниці (СГО) на ринку, тим нижче відносні витрати і вище прибуток в результаті економії від масштабів виробництва, нагромадження досвіду і поліпшення позиції при укладанні угод [50].

В залежності від позиції  в матриці розрізняють 4 типи стратегічних господарських підрозділів, які  прийнято називати: „зірки”; „дійні корови”; „важкі діти”; „собаки” і припускає стратегію для кожного з них, матриця БКГ представлена на рис. 2.5.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

		Відносна частка ринку
		Висока	Низька
Темпи росту  галузі	Високі	«Зірки»	«Важкі діти»
	Низькі	«Дійні корови»	«Собаки»

 

 

Рис. 2.5 Матриця БКГ

 

Важкі діти - це ті СГО, які діють на швидкозростаючому ринку збуту, але не мають на ньому конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Як правило, ці СГО виробляють товари, які перебувають на початковій стадії життєвого циклу і тому вимагають великих фінансових витрат. Найважливіше питання, яке необхідно вирішити щодо „важких дітей”, - чи є можливість у підприємства збільшити їхню ринкову частку. На основі аналізу сильних і слабких позицій підприємства маркетолог шукає можливість надбання конкурентних переваг „важкими дітьми”. Якщо такої можливості немає, то необхідно виключити „важких дітей” зі складу портфеля бізнесу підприємства, оскільки великі фінансові витрати не увінчаються ринковим успіхом. [79].

Зірки. Це поле займають СГО з високою ринковою часткою на інтенсивно зростаючих ринках. Потребують значних витрат на збут однак і приток доходів досить значний, оскільки ці товари лідирують на своїх ринках. Від наявності «зірок» на підприємстві залежить загальний стан його бізнес портфеля Якщо динаміка ринків збуту характеризується уповільненням темпів росту (або їх зменшенням), вони переходять у розряд «дійних корів».

Дійні корови: Це СГО з високою ринковою часткою, що займають стабільні позиції на ринках з невисокими темпами розвитку. «Дійні корови» приносять більше, ніж у них інвестують. Ці СГО представляють найбільшу цінність, оскільки від них залежить фінансове становище на підприємстві. Вони дають змогу генерувати кошти на розвиток проблемних СГО. В умовах жорсткої конкуренції «дійні корови» можуть перейти до розряду собак [50].

Собаки. Такі СГО підприємства, товари яких перебувають на стадії спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Вони приносять незначний прибуток підприємству, який рекомендується інвестувати в розвиток „важких дітей” або підтримання „зірок”. Якщо „собака” потрапляє в зону збитків, необхідно вирахувати її зі складу портфеля бізнесу підприємства. [21].

Позиції, займані окремими областями бізнесу в стратегічному просторі, визначуваному матрицею БКГ, диктують вибір цілком певних напрямів дій:

Для Зірок - прагнути зберегти або збільшити частку свого бізнесу  на ринку.

Для Важких дітей - або йти на збільшення частки бізнесу на ринку, або задовольнятися тим, що досягнуте, або скорочувати даний бізнес.

Для Дійних корів - прагнути зберігати, або збільшувати частку свого бізнесу на ринку.

Для Собак - задовольнятися своїм положенням, або скорочувати його, або ліквідовувати даний вид бізнесу в своїй фірмі [27].

Згідно з результатами діагнозу організація (фірма, підприємство) може співставити різні стратегії, які націлені на підтримку або  поновлення збалансованості портфеля, оцінити фінансові потреби та потенціал,  рентабельність. Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації. Характеристика стратегій наведена в табл. 2.2 [70].

 

Таблиця 2.2 Характеристики товарів і маркетингових стратегій згідно з матрицею Бостонської консалтингової групи

 

Товар	Характеристика	Маркетингова стратегія
„Важкі діти”	Проблематичний товар. Невелика частка на ринку, сильна конкуренція	Стратегія підсилювання. Інтенсифікація маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів  збуту, поліпшення характеристик, зниження цін або вихід з ринку.
„Зірка”	Товари – лідери на ринку, прибуток від яких швидко зростає	Стратегія втримування. Активізація реклами, зниження цін, широке розповсюдження, модифікування.
„Дійна корова”	Товар у стадії зрілості. Не потребує інвестицій, приносить  великий прибуток	Стратегія підтримування. Реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування  каналів розподілу, стимулювання збуту.
„Собака”	Нежиттєздатні товари, які  не приносять прибуток	Стратегія скорочування (елімінування). Мінімізація витрат.