Анализ конкурентоспособности фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи

Внедрение системы бюджетирования позволяет:

• увязать различные направления деятельности и работу всех подразделений компании;
• проводить подробное планирование бюджета компании, определяя несколько сценариев развития ситуации;
• выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;
• реагировать руководителям на изменения внешней и внутренней среды не раз в год/квартал/месяц, а значительно чаще (вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов);
• оптимизировать финансовые потоки;
• реально оценивать себестоимость продукции.

CRM-системы (управление  отношениями с клиентами).В сегодняшней  острой конкурентной борьбе преимущества  могут себе обеспечить только  те компании, которые внедряют  новаторские услуги и основывают свои решения на знании предпочтений клиентов, их покупательского поведения и используют прежний опыт взаимоотношений с ними.

Значительного повышения  продуктивности деятельности департаментов  продаж, маркетинга и обслуживания клиентов можно достичь за счет автоматизации стандартных функций. При этом для CRM-систем специфично, что функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой системы, ориентированной на клиента. Каждое взаимодействие клиента с компанией происходит в контексте всей истории их взаимоотношений и может быть использовано для дополнительной продажи.

Специализированное CRM-решение для компаний телекоммуникационного рынка помогает решить широкий круг задач:

• анализировать данные о потенциальных и существующих клиентах с целью выявления новых рыночных перспектив;
• разрабатывать многоканальные маркетинговые кампании, нацеленные на особо перспективных потенциальных клиентов;
• отслеживать состояние подключенных к сети устройств, находящихся на территории клиента;
• обеспечивать своевременность предоставления новых услуг;
• управлять запросами и исправлениями в платежных системах;
• вводить системы самообслуживания и оплаты счетов через Интернет;
• обеспечивать соблюдение соглашений о качестве услуг (SLA) и договоров;
• выявлять и удерживать клиентов, предрасположенных к отказу от услуг компании;
• заблаговременно предотвращать возможное мошенничество;
• управлять успешными взаимоотношениями с партнерами по каналу продаж.

CRM-система легко интегрируется  с корпоративными решениями предыдущих поколений, а также с ERP-системами и системами поддержки операций и биллинга. Это позволяет координировать все аспекты взаимоотношений с клиентами, сводит к минимуму требования к профессиональным навыкам персонала и значительно повышает производительность труда (поскольку сотрудники работают только с одной системой).

Формирование единого  информационно-аналитического пространства компании, функционирующего по единым правилам для достижения общей цели, предполагает объединение отдельных  информационных систем. В проблеме создания интегрированной системы можно условно выделить два аспекта:

• определение основных бизнес-процессов: ролей, рабочих процедур, информационного обмена, отчетности;
• интеграция существующих бизнес-приложений (BSS), используемых средств автоматизации управления сетями (OSS) и информационных систем, уже имеющихся у оператора, для автоматизации участков основных бизнес-процессов.

3.3. Экономическая эффективность предлагаемых мер

 

Из предложенных в  параграфе 3.2. мер по повышению конкурентоспособности фирмы по оценкам экспертов самая эффективная – это популяризация дополнительных услуг на базе GPRS (General Packet Radio Service – технология беспроводной пакетной передачи данных в сетях GSM на высоких скоростях). В настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7% (60000 абонентов) от всей абонентской базы, число абонентских терминалов поддерживающих эту технологию достигает 50% и постоянно растёт (т.е. потенциальными потребителями этих услуг является половина абонентов). Общий ежемесячный доход компании составляет примерно 9000000 евро, месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 250000 евро, что равно 2,8% от общего дохода компании. Cредний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS рассчитывается по формуле (3.1.).

    (3.1.),

где  P_средн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS;

P - месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS;

Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS.

Таким образом, на данный момент средний дополнительный доход  от одного абонента пользующегося данной услугой составляет:

P_1средн = 250000 / 60000= 4,17 евро

При ARPU (средний ежемесячный доход на одного абонента) 10,4 евро это безусловно высокий показатель.

По оценкам экспертов  при использовании предлагаемых мер по популяризации услуг в  самые краткие сроки (в течении 3х месяцев) количество абонентов использующие услугу GPRS может увеличится до 15%, и в перспективе (1,5 – 2 года) может достигнуть 30-35%. Снижение цен на эти услуги безусловно снизит средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося этими услугами. Однако как показывает практика, снижение цен на услуги сотовой связи повышает активность абонентов, т.е. абонент при снижении цен увеличит потребление этих услуг, таким образом, средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося услугами GPRS, снизится не значительно.

Пользуясь вышеуказанными замечаниями, рассчитаем месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS при снижении цены на 30% (если в настоящее время средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS равен 4,17 евро, то при снижении на 30% он составит 3 евро). Доля абонентов, использующих услугу GPRS до увеличится до 15% по оценкам экспертов примерно за 3 месяца (если в настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7% (60000 абонентов) от всей абонентской базы, то при увеличении доли абонентов использующих услугу GPRS до 15% их количество составит 130000 абонентов). Расчет производится по формуле (2.3.)

    (3.2.),

где P_средн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS;

P - месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS;

Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS.

Месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составит:

P₁₅ = 3 * 130000 = 390000 евро

А в перспективе (1,5 – 2 года) при увеличении доли абонентов, использующих услугу GPRS до 35% (их количество составит 300000 абонентов) месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS может достигнуть:

P₃₅ = 3 * 300000 = 900000 евро.

Таким образом если на данный момент месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 250000 евро, то по прогнозам через 2 года этот показатель составит 900000 евро, что в 3,6 раза превышает нынешний доход.

Выше приведенные расходы  доказывают эффективность предложенных мер.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе был проведен анализ рынка  услуг сотовой связи Ростовской области, определено занимаемое положение на рынке фирмы ЗАО «Мобиком - Кавказ», изучены основные конкуренты. Для выявления сильных и слабых сторон компании был проведен SWOT-анализ, который показал стратегические возможности для компании и опасности которые могут навредить компании.

Для повышения конкурентоспособности  фирмы были предложены такие меры как получение лицензии третьего поколения связи, внедрение современных  информационных систем управления бизнесом, популяризация дополнительных услуг на базе GPRS. В работе доказана экономическая эффективность предлагаемых мер.

Нужно отметить, что Российская законодательная база, регулирующая рынок связи достаточно развита. Благодаря этому не смотря на низкий ARPU по сравнению с другими странами Российский рынок продолжает развиваться, в отличии от Европейского рынка переживающего кризис.

Анализ рынка услуг сотовой связи Ростовской области показал более высокий уровень конкуренции в сравнении со средними по России. Это обусловлено тем, что на рынке действуют четыре GSM оператора. В условиях такой жестокой конкуренции необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений, в чем отличными помощниками станут  комплексы информационных систем управления бизнесом. Также

Анализ деятельности ЗАО «Мобиком-Кавказ» показал, что фирма является лидером рынка, но в условиях жесткой конкуренции доля рынка и ARPU постепенно уменьшается

Рассмотрены основные проблемы операторов на рынке услуг сотовой связи в Ростовской области. Также проанализированы участники рынка, которые были разделены на две стратегические группы конкурентов

Рассмотрены основные проблемы перехода к третьему поколению сотовой связи. Предложена концепция популяризации дополнительных услуг на основе технологии GPRS, которая позволит увеличить ARPU.

.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
3. Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1 с. 3-8.
4. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8.
5. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд.  2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
6. Гольцов А. В. Перспективы использования стратегического маркетинга на предприятие/Маркетинг, 1996, № 5.
7. Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
8. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.
9. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982.
10. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997.
11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. –СПб, Питер ком, 1998.
12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. –М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.
13. Пилдич  Дж. Путь к покупателю. — М.: Прогресс, 1991.
14.   Таганов Д.Н. информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1 с. 10-16.
15. Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. — М.: Бином, 1998.
16. Porter M. E. The Competitive Advantage of Nations. — N.Y.: The Free Press   1990.
17. Porter M. What is strategy? — Harvard Business Review, November-December 1996.
18. http://www.amobile.ru/
19. http://www.mark-info.ru/
20. http://www.mobicomk.ru/
21. http://www.mobilecomm.ru/
22. http://www.mobile-forum.ru/
23. http://www.newsite.ru/
24. http://www.sotovik.ru/ 
    

93

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Благоприятные возможности (O)

Угрозы (T)

Благоприятные демогр-ие имзменения

Снижение конкуренции

Увеличение уровня доходов населения

Снижение налогов  и сборов

Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги

Получение лицензии на строительство сетей 3G

Исчезновени с  рынка связи услуг - заменителей

Рост спроса на дополнительные услуги

Замедление роста  рынка сотовой связи в РО

Большое число  конкурентов

Снижение цены у конкурентов

Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть

Расширение зоны покрытия сети конкурентами

Выход на рынок  связи новых услуг заменителей

Снижение уровней  доходов населения.

Распространение предубеждений у населения против сотовой связи

Вероятность появления (Pj)

Коэффициент влияния (Kj)

Сильные стороны (S)

Интенсивность (ai)

Лидер рынка

Большая зона покрытия

Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж)

Постоянное внедрение  новых услуг и технологий

Имидж марки (в  регионе)

Слабые  стороны (W)

Однородность  рекламы для всех сегментов потребителей

Большие издержки на обслуживание сети

Высокая цена

Низкая ценность инноваций для потребителя

Мало центров  обслуживания