Управление предприятием розничной торговли

Эти причины привели к тому, что многие потребители, привлечённые низкими ценами в первые дни после открытия магазина «Магнит», сегодня, предпочитают качество дешевизне, вновь осуществляют покупки в ООО «Магазин № 15».

Теперь напротив ООО «Магазин № 15» строится магазин «Пятёрочка». Эта сеть магазинов относительно недавно появилась в г. Волгограде и отличается достаточно плохим обслуживанием, но вполне низкими, премлимыми ценами. В добавок ко всему это магазин самообслуживания, поэтому у покупателя есть возможность ознакомиться с определённым продутом, прочитав что – либо на упаковке.

Магазин «Пятёрочка» будет состоять из двух этажей: 1 этаж – продукты питания; 2 этаж – бытовая химия. Это магазин станет крупнейшим конкурентом не только для ООО «Магазин № 15», но и для остальных магазинов.

Удобная подъездная дорога, отсутствие крупных конкурентов, ориентировка потребителей этих окрестностей на цены, наличие автостоянка – всё это и многое другое отличало ООО «Магазин № 15», а теперь отличает и магазин «Пятёрочка», который на 99,9% выживет в этой конкурентной борьбе.

Таким образом, расположение ООО «Магазин № 15» было выбрано вполне успешно, но при выборе месторасположения не учитывался один из главных факторов – возможность размещения более крупного конкурентного  магазина. Возможно в далёком 1976 году никто и подумать не мог, что г. Волгоград захватит сеть крупных магазинов и конкурентная борьба станет столь жестокой. В силу отсутствия разработанной законодательной базы рынок розничных торговцев г. Волгограда теперь переполнен. Государство сдерживает деятельность монополистов – именно это преследуют многие законодательные акты. Но на самом деле развитие многих крупных магазинов в нашем городе, которые становятся по сути дела монополистами, продолжается. С одной стороны для потребителя это хорошо, это даёт ему возможность приобретать большой ассортимент продукции в одном месте, лучше изучить эту продукцию (так это в основном магазины самообслуживания) и др. Но многие из таких магазинов, зарекомендовав себя на рынке, перестают заботиться о качестве продукции и уровне обслуживания потребителей, а также о своём совершенствовании и улучшении деятельности, а страдают от этого потребители.

Мелкие же предприятия розничной торговли, к которым относится и ООО «Магазин № 15», как правило не выдерживают такую конкуренцию. Хотя многие из них находят оптимальные пути совершенствования своей работы, находят своего потребителя и довольно успешно работают на рынке.

2.2 Обслуживание покупателей в ООО «Магазин № 15»

Эффективность обслуживания покупателей в розничном магазине зависит от целого ряда факторов. Это и уровень профессиональной подготовки персонала, уровень их этического поведения, качество их мотивации и т. д. Во многом также эффективность обслуживания определяется тем, как осуществляется планировка в магазине, какая в цело м в нём атмосфера.

Остановимся более подробно на характеристике этих факторов.

2.2.1 Персонал торгового предприятия

Управление торговыми работниками – дело нелёгкое. Многие магазины открыты допоздна, ради удобства покупателей работают по выходным. Основным наплыв посетителей приходится на обеденное и вечернее время, а также дни распродаж. В таких условиях двумя обычными сменами (по 8 часов в день) не обойтись, приходится нанимать дополнительных работников на неполную рабочую ставку (а они мало заинтересованы в своей работе и всегда могут уйти с неё).

Руководителям магазина приходится контролировать издержки, поэтому они осторожно подходят к вопросам повышения зарплаты, особенно в отношении рядовых работников. Зачастую в качестве продавцов, складских рабочих, кассиров и помощников работают сотрудники с небольшим опытом работы или вовсе не имеющие такого. А в результате – высокая текучесть кадров, прогулы и низкие показатели работы магазина. Недостаток опыта и низкая мотивация торговых служащих представляют весьма сложную проблему, потому что они работают непосредственно с покупателями. В отличие от производственных рабочих вся их деятельность находится на виду у посетителей магазина. Неряшливый внешний вид, небрежное отношение к покупателям оказывают неявное, но ощутимое воздействие на показатели работы торгового предприятия.

Весь процесс управления персоналом можно представить в виде последовательной схемы (рис. 9)

Рис. 9. Этапы управления персоналом

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

Отбор и приём персонала на работу  в магазин проходит по той же схеме, что и на любое другое предприятие, если конечно, оно не предъявляет к работникам каких-либо специфических требований, для которых необходима дополнительная проверка и усложнение процесса приёма. Отбор проводится на основании должностных инструкций, разработанных в соответствии с имеющимися требованиями.

Для поиска новых сотрудников используются рекламные объявления в газетах, контакты с работодателями конкурирующих фирм и других компаний, сотрудничество с агентами по трудоустройству, университетами и колледжами. Нередко фирмы предлагают свом сотрудникам приводить на собеседования своих друзей и знакомых.  Процесс отбора заключается в сравнении характеристик и навыков претендентов на получение работы в магазине с требованиями должностных инструкций. В качестве источника информации о кандидате обычно использую анкеты, характеристики и результаты тестов. После предварительного отбора кандидатов с ними обычно проводятся интервью, или собеседование. Как правило, именно здесь и решается, получит ли претендент новую работу или нет.

После того как новый сотрудник принят на работу, его знакомят с фирмой и её правилами (политикой). Розничные торговцы стремятся, чтобы новички активно участвовали в деятельности компании, вносили свой вклад в её успех. Основная цель процесса социализации новых сотрудников состоит в создании долгосрочных и тесных взаимоотношений в рабочем коллективе, что позволяет снизить текучесть кадров.

Грамотные перспективные руководители предприятий розничной торговли, которые стремятся эффективно использовать трудовые ресурсы, много внимания должны уделять обучению своих работников, особенно новичков. Как правило, процесс обучения проходит непосредственно на рабочем месте и состоит условно из двух этапов:

1) ознакомление с рабочим местом, изучение основных правил работы в соответствии с определённой должностью, то есть теоретическая подготовка; 2) самостоятельная практическая работа под руководством опытного сотрудника.

Для того чтобы прошедший обучение работник получил возможность раскрыть свой потенциал и надлежащим образом выполнял свои функции его необходимо мотивировать. Мотивация персонала – одна из самых сложных задач руководителя.

Эффективность труда работников магазинов повышается в тех случаях, когда они уверены в том, что: установленные руководителями цели вполне достижимы, но для этого необходимы определённые усилия; решения поставленных задач будет соответствующим образом вознаграждено.

Таким образом, мотивация торговых работников заключается в определении реалистичных целей деятельности и адекватном поощрении.

Руководители обязаны возможно более точно определить цели, которые они ставят перед сотрудниками. Далеко установленные «мишени» не вызывают интереса у работников, которые чувствуют, что им никогда не достичь планируемых результатов. И наоборот, если установить легко достижимые цели, способности сотрудников так и не раскроются.

Настроения работников магазина во многом определяет их желание работать. Как правило, в успешно работающих магазинах, работники которых имеют положительные стимулы к труду, проблем с моральным состоянием персонала не возникает. Но если показатели объёма продаж начинают сокращаться, ухудшается и настроение сотрудников, а вместе с ним пропадает и интерес к работе.

В качестве средств мотивации руководители могут проводить встречи с персоналом в рамках отделов или магазина в целом, на которых сотрудники информируются о новых товарах и программах, происходит обмен мнениями, руководители выслушивают предложения рядовых работников.

Поддержание высокого морального духа в торговой фирме способствуют установление гибкого графика работы, разделение обязанностей и программы ухода за детьми, позволяющие сотрудникам наиболее эффективно использовать рабочее и свободное время.

Четвёртый этап управления персоналом заключается в оценке деятельности работников и обратной связи с ними, цель которого определение лучших и отстающих сотрудников и соответственно вознаграждение усилий и мастерства первых и совместная разработка планов для тех, кто мог бы трудиться лучше.

В крупных фирмах процедуру критерий оценок обычно разрабатывает отдел кадров, однако проводит её непосредственные начальники – менеджеры, которые наиболее тесно взаимодействую со служащими, труд которых подлежит аттестации.

Как правило, оценка деятельности сотрудников производится 1 – 2 раза в год. Наиболее эффективный метод совершенствования навыков работников магазина – возникающая после аттестации обратная связь между ними и менеджерами, поэтому работа служащих-новичков оценивается чаще. Справедливости ради следует отметить, что частые формальные оценки отнимают у руководителей массу времени, а работники могут не успеть отреагировать на замечания. Зная это, руководители практикуют неформальную оценку подчинённых.

Проведение формальной аттестации целесообразно только в тех случаях, когда работникам известно, что они обязаны делать, достижение каких показателей ожидает от них руководство и как будут оцениваться полученные результаты.

Последний этап управления персоналом связан с оплатой труда работников. Сотрудники магазина получают как внешние, так и внутренние выгоды. Например, многим «работникам прилавков» просто нравится продавать вещи, они считают этот процесс увлекательным и интересным. Конечно, они ожидают, что их участие будет адекватным образом вознаграждено, но в то же время они стремятся помочь покупателям приобрести необходимую вещь. Руководители торговых фирм должны использовать весь имеющийся арсенал внешних выгод: кого-то из сотрудников интересует прежде всего повышение в должности, других – публичная оценка их заслуг. Многие розничные торговцы используют для мотивации сотрудников лишь внешние выгоды, когда руководитель принимает решение о премировании сотрудника, достигшего плановых показателей по объёму продаж. Однако в данном случае теряется чувство личного удовлетворения от работы, так как работникам дают понять, что единственный стимул их труда в организации – деньги, а так ничего интересного в их работ нет. Один из способов извлечения удовольствия от работы – проведение конкурсов и состязаний с относительно небольшими призами. Особенно они эффективны тогда, когда шанс выиграть есть у всех.

Таким образом, управление персоналом магазина – дело очень и очень непростое, так как каждый работник обладает специфическими навыками и нуждается в индивидуальном вознаграждении. Руководитель обязан иметь представление о том, какие выгоды наиболее привлекательны для того или иного сотрудника, устанавливать для подчинённых реально достижимые цели и стимулировать их на решение поставленных задач.

Рассмотрим систему управления персоналом на примере ООО «Магазина № 15». ООО «Магазин № 15» является малым предприятием. Магазин работает каждый день с 8. 00 до 20. 00, соответственно управление должно осуществляться постоянно. Численность работников магазина составляет 40 человек, в возрасте от 18 до 60 лет (рис. 10). Из всей численности 8 человек работают с самого открытия магазина, а именно с 1976 года. Образование работников также разнообразно: высшее; среднее специальное; квалификация, присвоенная после окончания специальных курсов (рис. 11).

Условные обозначения к рис. 11:

1-работники, имеющие высшее образование;

2-работники, имеющие средне специальное образование;

3-рботники, имеющие квалификацию, присвоенную после окончания специальных курсов.

Рассмотрим каждый из этапов управления персоналом в этом магазине.

1. Отбор и приём персонала.

Отбор персонала в ООО «Магазин № 15» осуществляется в соответствии с должностной инструкцией. Она разрабатывается руководством магазина и содержит те требования, которые предъявляются к работнику, занимающему соответствующую должность (Приложение 10). Отбор осуществляется по следующим основным этапам:

А) Все данные о персонале в ООО «Магазин № 15» содержатся у секретаря и именно он определяет необходимость магазина в определённом количестве персонала. Текучесть кадров на данном торговом предприятии низкая и поэтому потребность в персонале может возникнуть в следствии: увольнения работника; необходимости введения нескольких смен работы; изменение времени работы магазина; введение нового отдела по продаже определённых продуктов и т. п. Вследствие действия какой – либо из причин появляется необходимость найма определённого количества работников. Секретарь выявляет эту потребность и приступает к следующему этапу.

Б) Привлечение кандидата. ООО «Магазин № 15» объявления, как правило, в газетах и журналах не заказывает. Обычно объявления вывешиваются на двери магазина с указанием вакансии, телефона или места обращения (например, обращаться в отдел кадров). Каждый прохожий может зайти и узнать необходимую для него информацию о зарплате, времени работы, условиях работы и т. п.

В) Определение времени и места встречи. Для определённого количества потенциальных работников назначается время для проведения собеседования. На все интересующие по телефону отвечает секретарь, а само собеседование проводит директор. Также его может проводить и секретарь по согласованию с руководителем. При приёме на работу в данном магазине, директора интересуют следующие вопросы: возраст; уровень образования (для продавцов достаточно окончание курсов, а для бухгалтера необходимо высшее образование, либо если это заместитель – не ниже среднеспециального);  опыт работы (достаточно небольшого опыта работы, но если его нет и работник нужен через определённый период времени, его могут принять на должность стажёра); причина увольнения с прошлой работы.