Розвиток кар’єри державного службовця – складова ефективності державного управління

Очевидно, що стратегічне  управління кар’єрою передбачає обов’язковість врахування таких елементів:

• чітке визначення життєвих цілей;
• постійна робота з власними цінностями;
• особиста відповідальність при визначенні векторів кар’єри на кожному життєвому етапі.

Розвиток кар’єри  у цьому дослідженні визначається як дії, які здійснює держслужбовець для реалізації свого плану особистісно-професійного розгортання. При цьому необхідно, щоб планування кар’єри державного службовця проводилося з початку його професійної діяльності на державній службі і закінчувалася при його звільненні.

Із запропонованого  визначення випливає, що головним завданням  управління кар’єрою держслужбовця має стати забезпечення взаємодії професійної та внутрішньоорганізаціної кар’єри, яке передбачає виконання конкретних завдань, а саме [67, с.384–385]:

• пов’язати цілі організації та окремого державного службовця;
• планувати кар’єру конкретного службовця з урахуванням його специфічних потреб та ситуацій;
• забезпечувати відкритість процесу управління кар’єрою;
• усувати „бар’єрні глухі кути”, в яких практично немає можливостей для розвитку підлеглих службовців;
• підвищувати якість процесу планування кар’єри;
• формувати наочні та сприйнятливі критерії службового зростання, що використовуються в конкретних кар’єрних рішеннях;
• вивчати кар’єрний потенціал співробітників;
• використовувати обґрунтовані оцінки кар’єрного потенціалу держслужбовців з метою зменшення нереалістичних очікувань;
• визначити шляхи службового росту, які допоможуть задовольнити кількісну та якісну потребу в персоналі у потрібний момент часу і в потрібному місці.

Підхід до управління кар’єрою як до “партнерської взаємодії” гарантує державному службовцю:

• потенційно вищий ступінь задоволеності роботою в організації, яка надає йому можливості для професійного зростання та підвищення рівня життя;
• більш чітке бачення професійних особистих перспектив та можливість планувати інші аспекти власного життя;
• можливість цілеспрямованої підготовки до ефективної професійної діяльності;
• підвищення конкурентноздатності на ринку праці.

Для організації  такий підхід до процесу управління кар’єрою забезпечить:

• мотивованих та лояльних співробітників, які пов’язують свою професійну діяльність з організацією, що підвищує ефективність праці та знижує плинність кадрів;
• можливість планувати професійний розвиток співробітників зокрема і всієї організації, в цілому враховуючи їх особисті інтереси;
• плани розвитку кар’єри окремих співробітників, як важливого джерела визначення потреб у професійному навчанні;
• групу співробітників, зацікавлених у професійному зростанні, підготовлених, вмотивованих для висування на ключові посади.

Управління  кар’єрою як партнерська взаємодія означає, що організація має неухильно дотримуватись таких принципів, основними серед яких є [67, с. 387]:

1. справедливість у кар’єрі, що означає неупередженість організаційного контролю та систему просування, вільного від будь-яких обмежень, за винятком професійного;
2. активна участь керівництва, яка проявляється в організації та використанні ефективного зворотного зв’язку з керівництвом. Регулярне проведення оцінювальних заходів та корегування на їх основі планів кар’єрного просування є тими кроками, які сприяють активізації керівництва;
3. повна поінформованість співробітників щодо усіх існуючих можливостей просування в організації;
4. врахування інтересів співробітників у процесі планування кар’єри;
5. моніторинг задоволеності співробітників еволюцією кар’єри з метою усунення та попередження можливих кар’єрних проблем та криз етапів кар’єри.

Доцільно зазначити, що механізмами управління кар’єрою є: механізми підготовки кадрового  резерву (саморозвиток, навчання), механізми  ревізії (оцінка, самопрезентація), механізми просування (ротація, вертикальне просування) [65, с.389]:

Безсумнівно, що планування та управління кар’єри, що розглядаються крізь призму інтересів  співробітника, створюють умови  для [57, с.319]:

• оптимізації професійного зростання держслужбовця, що дозволяє йому завчасно “включитись” у програми перепідготовки чи підвищення кваліфікації;
• задоволення его-мотивації завдяки залученню у планування власного “професійного маршруту”;
• внесення певної визначеності у часову перспективу службовця.

Саме тому стає очевидним, що ефективне управління кар’єрою можливе лише за умови конструктивної взаємодії організації/керівництва та підлеглого службовця на основі чіткого усвідомлення ними своїх особливих інтересів, зокрема:

• організація має: здійснювати адекватний зворотній зв’язок, який забезпечить формування самооцінки підлеглих співробітників, створить мотивацію до професійного самовдосконалення; організовувати справедливе та об’єктивне оцінювання професійних результатів кожного службовця; враховувати інтереси співробітника відповідно до його кар’єрного плану;
• підлеглий державний службовець має: глибоко усвідомлювати свій життєвий план, враховуючи всі аспекти не лише своїх професійних інтересів та цінностей, а й життєвих ситуацій та обставин; бути готовим до додаткових зусиль та мобілізації сил, пов’язаних з професійним самовдосконаленням та професійною підготовкою; бути максимально ініціативним, відповідальним, ефективним на посаді, яку обіймає. При цьому, надзвичайно важливим є уміння встановлювати конструктивні відносини з керівництвом та колегами і завоювати авторитет як професіонала, так і особистості.

Одна з істотних сторін сучасної стратегії кар'єрного росту службовців – її спрямованість  на більш повне й ефективне  використання їхніх здібностей, розвиток внутрішніх можливостей людини як особистості на основі стимулювання її всебічного розвитку. У той же час потрібно враховувати, що кар'єра одночасно виступає і як соціальний інститут самоорганізації. Тому важливо враховувати вплив на чиновника як внутрішнього (самоменеджмент у рамках апарату державного органу), так і зовнішнього середовища, що нерідко грає вирішальну роль у кар'єрі, (розвиток системи державної влади, її структур, їхніх функцій і компетенції тощо).

Слід виділити такі групи мотивів у професійній  діяльності на державній службі [32, с. 205]:

• широка соціальна мотивація, тобто орієнтація на інтереси суспільства, розуміння значимості, важливості своєї праці;
• мотивація групи – прагнення внести свій внесок у досягнення загально групових цілей;
• мотивація аффіліації, тобто бажання належати до конкретного колективу;
• процесуальна мотивація – інтерес до процесу праці за спеціальністю;
• мотивація самоактуалізації – прагнення максимально проявити свої можливості та здібності;
• грошова мотивація – потреба підвищення рівня власного добробуту, прагнення мати більшу зарплату.

Основну відповідальність за планування і розвиток власної  кар’єри несе службовець. Керівник органу влади і управління виступає як  наставник чи спонсор співробітника. Його підтримка необхідна для  успішного розвитку кар’єри, оскільки він розпоряджається ресурсами, керує процесом організації всієї діяльності трудового колективу. Кадрова служба відіграє роль консультантів і організаторів процесу розвитку кар’єри співробітника. Вона прагне  вирішити дві основні задачі:

• сформувати зацікавленість співробітників у розвитку кар’єри;
• надати їм інструменти для початку управління власною кар’єрою.

Нами визначені  недоліки щодо роботи кадрових служб  в органах державної влади:

1. Кадрові служби виступають у ролі „статистів” і не відіграють належної аналітичної та стратегічної ролі у плануванні та управлінні діяльністю органу влади.
2. Працівники кадрових служб не відіграють ролі стратегічних  радників для управлінців середньої ланки з усіх питань управління персоналом.
3. Відсутній аналіз потреб у навчанні для спеціалістів з управління людськими ресурсами, відсутність (обмеженість) спеціальних тренінгів та навчальних програм для цих фахівців.
4. Відсутність системного моніторингу стану управління персоналом на державній службі в цілому, відсутність оцінки дієвості заходів з управління персоналом.
5. Відсутність незалежного аудиту та оцінки внутрішньої діяльності кадрових служб з управління персоналом.
6. Відсутність комунікаційної стратегії на підтримку реформи управління людськими ресурсами.
7. Відсутність у кадрових служб статусу, який дозволяв би їм відігравати стратегічну роль в управлінні персоналом.

Однією з  головних причин неефективного формування службової кар’єри  є те, що більшість  процедур та підходів, що використовуються в управлінні людськими ресурсами на державній службі не відповідає сучасним вимогам, а кадрові служби не відіграють провідної ролі в управлінні ними та діяльності державних інституцій.

На нашу думку, на сьогодні існує низка проблем, пов’язаних з реалізацією кар’єри, а саме:

• недосконалі процедури прийняття на державну службу та просування по ній;
• недосконала система класифікації посад державних службовців;
• неефективна система оплати праці;
• караючий підхід до вирішення дисциплінарних питань;
• недосконала система професійного навчання державних службовців;
• неефективні процедури щорічної оцінки та атестації;
• відсутнє стратегічне планування людських ресурсів;
• перевірки та службові розслідування зосереджені на питаннях дотримання законодавства, а не ефективності управління людськими ресурсами.

Отже, розвиток особистості державного службовця  має нині спрямовуватися на прогностичність “кар’єрного маршруту”. Саме тому стратегічна мета має полягати у забезпеченні просування кар’єри держслужбовця, яке ґрунтується на його кар’єроорієнтованому розвитку у професійній діяльності на державній службі. При цьому самовизначення державного службовця має набути значення основного механізму забезпечення його рухливості та мобільності в адекватному реагуванні на зовнішні прояви необхідності у професійній діяльності.

Сучасне переосмислення сутності кар’єри на державній службі вимагає усвідомленості та розуміння її як партнерської взаємодії у форматі “керівник – державний службовець – орган державної влади”.

2.2. Нормативно-правове  забезпечення кар’єри державного службовця

Службові відносини  на державній службі, у тому числі, що забезпечують кар’єрний ріст службовців, регулюються різними галузями права, включаючи міжнародне, конституційне, трудове, адміністративне, фінансове тощо. У них регламентуються права службовця як громадянина, і в той же час особи, що має обов'язки, які випливають з посадової інструкції.

Основні ідеї в  сфері прав людини, що торкаються і  такої важливої  сторони, як право  на розвиток людської особистості, заняття  гідного місця в суспільстві, у тому числі й у сфері державного управління закладені в Загальній декларації прав людини, затвердженої і проголошеної Генеральною Асамблеєю ООН у грудні 1948 р. «Кожна людина має право рівного доступу до державної служби у своїй країні» [17] .

Важливим документом, що виражає і гарантує права і  волю громадян, є Конституція України, прийнята на п’ятій сесії Верховної Ради України 28 червня 1996 року,  у якій затверджуються  загальні правові положення, що гарантують права громадян на вибір професії і застосування своїх здібностей у різних сферах громадського життя, включаючи державне  управління.

 Стаття 38 Конституції  проголошує, що «громадяни користуються  рівним правом доступу до державної  служби, а також до служби в  органах місцевого самоврядування»  [1]. Це конституційне положення  відповідає статті 25 Міжнародного  пакту про громадянські і політичні права від 16 грудня 1966 р., згідно з яким кожний громадянин повинен мати без будь-якої дискримінації і без необґрунтованих обмежень право і можливість приймати участь у веденні державних справ як безпосередньо, так і через вільно обраних представників.

Статтею 8 визначається, що Конституція України має найвищу  юридичну силу і в Україні діє  принцип верховенства права. Звідси випливає, що верховенство Конституції  забезпечує єдність, узгодженість і  стабільність всієї правової системи, її окремих елементів, зокрема інституту державної служби. Цей принцип передбачає також, що: