Розробка системи менеджменту в ТОВ "Смакота"

    Підприємство «Смакота» для виробництва кондитерських буде використовувати стратегічну альтернативу, як комбінована стратегія, адже шоколад і шоколадні цукерки знаходяться на різних етапах життєвого циклу.

                  

Рис. 4.2. Модель процесу стратегічного планування

 

4.2. Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

    Організація – процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

    Організаційна  діяльність – це процес, за  допомогою якого керівник усуває  невизначеність, безладдя, плутанину  та конфлікти поміж людьми  щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності[3, 231].

Таблиця 4.1.

Плановий бюджет робочого часу працівника

№ з/п	Види втрат ві витрат робочого час  плановому році		Фонд робочого часу у
			днях	годинах	%
1.	Календарна кількість  днів у році		365	¾	¾
2.	Неробочі дні в т.ч.			¾	¾
	а) вихідні		105	¾	¾
	б) святкові		10	¾	¾
3.	Робочий час( номінальний  фонд робочого часу)		250	1996	100
4.	Невиходи на роботу, зміні  простої в т.ч.		26,25	209,58	¾
	а) чергові відпустки		15	119,76	6
	б) відпустки у зв’язку з вагітністю і пологами		3,75	29,94	1,5
	в) виконання державних  обов’язків		1	7,98	0,4
	г) у звя’зку з хворобою		6,5	51,90	2,6
5.	Явочний робочий час		223,75	1790,42	¾
6.	Додаткові витрати робочого часу робітниками в т.ч.		25,25	201,6	6,5
	а) перерви на годування  дітей		16,25	129,74	3,6
	б) скорочення робочого часу для підлітків і працівників  із шкідливими умовами праці		9,00	71,86	3,6
7.	Ефективний фонд робочого часу робітника	198		1588,8	¾

Знайдемо середню тривалість робочого дня працівника:

Т^сер = 1996 / 250 = 7,98 (год.)

Трудомісткість основного  та супутнього виду продукції підприємства «Смакота»:

Т^осн = t_осн × Q^осн_р = 0,025× 700000 = 17500  (люд.- год.)

Т^суп = t_суп × Q^суп_р = 0,035 × 550500 = 17500 (люд.- год.)

Тоді знайдемо спискову чисельність  промислово-виробничого персоналу:

Ч^осн_ПВП  = Т_осн / Ф_р.ч. × К_і = (17500 / 1588,8) × 0,8 = 8,8 ≈ 9 (чол.)

де Кі — коефіцієнт використання обладнення для виробництва шоколаду, який становить 0,8;

Ч^суп_ПВП  = Т_суп / Ф_р.ч. × К_і = (17500 / 1588,8) × 0,7 = 7,7 ≈ 8(чол.)

де Кі — коефіцієнт використання обладнання для виробництва шоколадних цукерок, який становить 0,7;

Отже, загальна спискова чисельність  промислово-виробничого персоналу становить 17 осіб. Далі, знайдемо чисельність допоміжного персоналу:

Ч_ДП = Ч_ДП%/ 100 × (Ч^осн_ПВП  + Ч^суп_ПВП )= 7/100 × 17 = 1,19 ≈ 2 (чол.)

де Чдп%  — чисельність допоміжного персоналу для харчової промисловості, який становить 7%;

Чисельність адміністративно-управлінського персоналу:

Ч_АУП = (Ч_АУП / 100) * (Ч^осн_ПВП + Ч^суп_ПВП + Ч_ДП) = (22,5 / 100) ×19= 5,28 ≈ 6 (чол.)

В тому числі:

Ч_ІТР = (14,4 / 100) × 19 = 2,73 ≈ 4 (чол.)

Ч_цех = (8,1 / 100) × 19 = 1,53 ≈ 2 (чол.)

       

Зобразимо структура працівників  підприємства ТОВ «Смакота» у  табличній формі.

                                                                                                             

 

 

 

Таблиця 4.2.

Чисельність працівників ТОВ «Смакота»»

№ з/п	Найменування показника	Чисельність
1	ЧоснПВП	9
2	ЧсупПВП	8
3	ЧДП	2
4	ЧАУП , в т.ч.	6
	1)ЧІТР	4
	2)Чцех	2
5	Загальна чисельність працівників	25

    

Організаційна структура  управління – це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

     В практиці господарювання традиційно розрізняють декілька типів організаційних структур управління, зокрема:

• Лінійна організаційна структура управління – це така структура між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. За лінійної структури кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному підрозділі.
• Функціональна організаційна структура управління – це така основу якої становить поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління. За функціональної структури управління кожний виробничій підрозділ отримує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних підрозділів підприємства.
• Лінійно-функціональна організаційна структура управління застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.
• Матрична організаційна структура управління з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи.
• Дивізіональна організаційна структура управління – така, яка характерна тим, що кожний виробничій підрозділ (дівізіон, відділення) корпорації має свою власну, досить розгалужену структуру управління, що забезпечує його автономне функціонування. Лише декілька стратегічних функцій централізовані на рівні адміністрації всієї корпорації. Дивізіональні організаційні структури управління використовуються великими підприємствами зі значною кількістю виробничих відділень, які функціонують в умовах динамічного середовища[4, c.431-432].

В ТОВ «Смакота»  діє  лінійно-функціональна організаційна  структура. Переваги її порівняно з  іншими організаційними структурами:

• чіткість і простота взаємодії;
• надійний контроль та дисципліна;
• оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;
• спеціалізація функціональних керівників;
• інформаційна оперативність;
• розвантаження вищого керівництва.

Недоліки лінійно -функціональної структури:

• порушення принципу єдиноначальності;
• складність контролю;
• недостатня гнучкість.

     Для схематичного зображення організаційної структури використовують органіграму. Органіграми необхідні для уникнення дублювання функцій, попередження конфліктів серед персоналу, посилення відповідальності управлінського персоналу, раціоналізації структури управління тощо.

Важливим завданням у формуванні підрозділів організаційної структури  є вибір ефективного способу  розподілу повноважень і відповідальності в межах однорідної функціональної діяльності. Під делегуванням повноважень розуміють передання компетенції (щодо прийняття рішень) з вищого рівня до нижчого. Залежно від ступеня передання повноважень розрізняють:

• централізовану організацію;
• децентралізовану організацію.

У централізованій організації всі повноваження й відповідальність з певної функції зосереджені в одному підрозділі та є прерогативою керівника даного підрозділу. Це сприяє:

• підвищенню контролю й координації спеціалізованих функцій;
• зменшенню кількості помилкових рішень;
• забезпеченню збалансованого розвитку всіх структурних підрозділів.

Але така раціональність ефективна  лише на ранньому етапі життєвого  циклу організації. Якщо розглядати її з погляду теорії розвитку, то надалі, коли зростуть масштаби діяльності, раціональність втратить свій сенс насамперед через неможливість координації  дій, викликаних природним збільшенням  комунікаційних зв'язків.

Децентралізована організація передбачає передання або делегування відповідальності за низку ключових рішень на нижчі рівні управління. Вищий ступінь децентралізації в організації означає, що:

• більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінської ієрархії;
• рішення, що приймаються на нижчих рівнях, є досить важливими для організації;
• зменшується централізований контроль за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Збільшення автономності в децентралізованих  організаціях підвищує відповідальність підрозділів за їхню прибутковість чи збитковість, сама організація стає гнучкішою й динамічнішою[6, c.75].

Отже, ТОВ «Смакота» являється  централізованою організацією, адже підприємство має малу кількість  працівників, тому делегування відповідальності за низку ключових рішень відповідає вищий рівень управління.

     Стиль керівництва — це звична манера поведінки керівника щодо підлеглих. 
     Основними стилями керівництва є автократичний, демократичний, ліберальний[11, c.138].

     У ТОВ «Смакота» діє демократичний стиль керівництва.   Ґрунтується він на колегіальному прийнятті рішень керівниками (за особливо складних умов до розв'язання проблем можуть бути залучені й професіонали, але співробітників до прийняття рішень переважно не залучають), широкій поінформованості управлінського апарату про розв'язувану проблему, цілі організації, а також поінформованістю усіх співробітників про виконання накреслених завдань і цілей. Співробітники за демократичного стилю керівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інтереси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезентують і обстоюють інтереси співробітників перед вищим керівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. Основними позитивними характеристиками керівника-демократа є справедливість, повага до підлеглих, турбота про них, делегування другорядних питань підлеглим, прослуховування до думок підлеглих, доведення вказівок підлеглим у вигляді пропозицій, порад і навіть прохань, інформування колективу про стан справ та перспективи розвитку організації тощо.

   За граткою Блейка-Моутона  керівник підприємства «Смакота»   є демократом.