Розробка системи менеджменту в ТОВ "Смакота"

1. Фаза впровадження. Характеризується низьким обсягом виробництва та споживання. Асортимент і кількість модифікацій продукції обмежені. Великі витрати на рекламу. Можлива збитковість виробництва через його малий обсяг і великі витрати. Посилений контроль якості. Швидка й послідовна ліквідація вад, дослідне використання продукції першими споживачами. Інтенсивне поширення інформації про можливі сфери застосування продукції. Дослідження слабких сторін виробництва. Торгівля часто збиткова, а конкуренція -  обмежена. Конкуренцію на цій фазі можуть скласти тільки  товари-замінники. Метою  всіх маркетингових заходів  є створення ринку нового товару. Фірма несе великі  витрати, тому що на  цій фазі великі витрати виробництва, а  витрати на стимулювання збуту досягають звичайно найвищого  рівня. Споживачами тут є новатори, готові йти на ризик у випробуванні нового товару. На цій фазі дуже високий   ступінь невизначеності.  Причому: чим революційніше  інновація, тим вище невизначеність.

2. Фаза зростання. Збільшення обсягу виробництва та реалізації продукції, досягнене завдяки визнанню споживачами. Стабілізація витрат на рекламу. Дослідження реакції споживачів на продукцію. Додержання необхідного рівня її запасів, які гарантують безперервність постачання новим споживачам. Прискорення товарообігу. Закріплення позицій серед споживачів. Продукція стає рентабельною. Конкуруючі фірми звертають увагу на цей товар і  пропонують свої аналогічні. Прибутку досить високі, тому що ринок здобуває значне число продуктів, а конкуренція  дуже обмежена. За допомогою інтенсивних заходів щодо  стимулювання збуту місткість ринку значно збільшується. Ціни злегка знижуються, тому що виробник робить великий обсяг продукції за випробуваною технологією. Маркетингові витрати розподіляються на зрослий обсяг  продукції. Споживачами на цьому етапі є люди, що  визнають новизну. Росте число повторних і багаторазових покупок.

3. Фаза зрілості. Темпи зростання обсягу виробництва й реалізації знижуються, але зростання триває. Підвищення рентабельності продукції. Посилення ролі реклами для підтримки попиту. Скорочення запасів готової продукції. Загострюється необхідність формування позиції лідера серед конкурентів. Прибуток росте повільно. З'являються запаси товару на складі, загострюється конкуренція. Цінова конкуренція. Продажу  за зниженими цінами. Слабкі конкуренти ідуть з ринку. Заходи щодо стимулювання збуту досягають максимуму  ефективності. Цей етап є самим протяжної за часом.

4. Фаза насичення. Зростання обсягу виробництва й реалізації припиняється, оскільки попит на продукцію стабілізується. Рентабельність продукції підвищується завдяки нагромадженому досвіду, який дає можливість підвищувати продуктивність праці. Поліпшення якості та інтенсивна реклама можуть підвищити попит. Зниження цін на продукцію може стати ефективним чинником нарощування обсягів прибутку. Технологія  єдина. На цьому етапі висока імовірність повторного  технологічного удосконалювання товару і технології. Часто  цей етап з'єднують з етапом зрілості з тієї причини, що чіткого розходження між ними  немає.

5. Фаза спаду. Період швидкого зниження обсягу виробництва та реалізації продукції, а також рентабельності, яку не вдається підтримувати зменшенням виробничих витрат. Асигнування на стимулювання збуту  чи зменшуються зовсім припиняються. Споживачі втрачають  інтерес до товару, а їхнє число скорочується. Основна маса  споживачів - консерватори з низькою платоспроможністю.У цей час необхідно виходити на ринок з новою продукцією [9, c.89-90].

Рис.3.1. Життєвий цикл товару

Обсяг виробленої продукції  протягом 2008 – 20010 років наведено в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1.

Обсяг виробленої продукції  ТОВ «Смакота» за 2008 – 2010 рр.

Вид продукції	Обсяг виробленої продукції,тис.
	2008р	2009р	2010р
Шоколад	470,0	530,5	700,0
Шоколадні цукерки	650,0	595,0	550,5

     

     Зобразивши дані у вигляді графіків, ми отримаємо такі життєві цикли шоколаду і шоколадних цукерок за останні 3 роки.

         Рис. 3.2. Життєвий  цикл виробництва шоколаду протягом 2008-2010 рр.

     

         З даного графіка, ми бачимо, що виробництво шоколадних цукерок знаходиться на етапі зростання життєвого циклу продукту, оскільки обсяги виробленого шоколаду з кожним роком зростають, а отже прибуток також.

Визначивши етап, підприємство «Смакота» обере такі маркетингові цілі, які буде переслідувати в майбутньому, зокрема:

• буде турбуватися про подальше вдосконалення виробництва шоколаду;

• підприємство шукатиме нові ринки збуту шоколаду у Рівненській області;

    Рис. 3.3. Життєвий цикл виробництва шоколадних цукерок протягом 2008-2010 рр.

 Життєвий цикл виробництва  шоколадних цукерок знаходиться  на такій стадії як спад. Визначивши  етап, підприємство обере такі  маркетингові цілі, які буде переслідувати  в майбутньому, зокрема:

• зменшить існуючі пропозиції;
• поліпшить рецептуру виробництва шоколадних цукерок і в такий спосіб зміцнити його становище на ринку;
• перегляне канали збуту шоколадних цукерок.

Прогноз виробництва продукції  на три роки вперед зобразимо на графіках.

Рис. 3.4. Прогноз виробництва  шоколаду на 2011-2013рр.

      

                     Рис. 3.5. Прогноз виробництва шоколаду  на 2011-2013рр.

 

Для досягнення поставлених цілей застосовується стратегія. Стратегія підприємства – це систематичний план його потенційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості[10, c. 176].

     ТОВ «Смакота» буде використовувати стратегію диференціації. Вона спрямована на те, аби поставляти на ринок товари або послуги, які за своїми якостями більш привабливі для споживачів проти продукції конкурентів. Вибір стратегії диференціації зумовлюють різні фактори, але ключовим є наявність у товарі або послуги унікальної властивості, яка і приваблює споживача. Унікальними властивостями ТОВ «Смакота» є висока якість продукції, імідж підприємства. Диференціація - надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.

4. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ В ТОВ «СМАКОТА»

4.1. Обгрунтування стратегії ТОВ «Смакота» та стратегічних цілей його підрозділів

Місія - найбільш загальні орієнтири  функціонування підприємства, як правило, зовнішнього спрямування, що відображають зміст його існування, його філософію, бачення свого місця в даному бізнесі, в регіоні, в суспільстві. 
Необхідність формування місії викликається наступним. В ринковому середовищі підприємство має постійно заявляти про себе, формувати, насамперед у клієнтів, заінтересованість, певний імідж. З другого боку, воно повинно об'єднати дії персоналу в обраному напрямку, консолідувати трудовий колектив. І в першому, і в другому випадках напрошується висновок про необхідність оголошення конкретних цілей підприємства. Однак цього робити не можна з огляду на конкурентів. Йдеться про виробничо-комерційну таємницю фірми. Тому і формують місію підприємства, яка в загальному відображає цілі, не розкриваючи згадану таємницю[13, 191].

   Місією ТОВ «Смакота»  є задоволення потреб споживачів у якісних кондитерських виробах шляхом об'єднання всіх ресурсів засновників.

місія підприємства

потреби споживача

основний продукт

напрямок діяльності організації

Рис 4.1. Послідовність та зміст визначення місії організації

Цілі підприємства – це його бажаний стан, конкретні межі, яких воно має досягнути в усіх сферах діяльності в кінці стратегічного періоду і на проміжних етапах. За сформульованою місією визначають довгострокові цілі, конкретизують їх. На основі місії формулюються довгострокові цілі (більше 1 року), які організація передбачає досягти в межах звичайного планового періоду. Ці цілі відповідають на питання: що організація хоче отримати або чого досягти? На відміну від місії тут можуть зазначатися тимчасові рамки або терміни. Середньострокова ціль – це створення умов для подальшого стабільного розвитку підприємства протягом  року. В управлінні організацією мети цього рівня використовуються для визначення основних напрямків розвитку і тому зазвичай описуються в конкретних термінах. Короткострокові цілі (зазвичай у межаж півроку)  є результати, які передбачається отримати в межах планового періоду. Вони є етапами на шляху до досягнення довгострокових цілей. Короткострокові цілі мають більш чітку адресність та кількісні показники[10, c. 32].

На основі місії підприємство «Смакота»  розробило наступні цілі:

• залучення нових працівників;
• розпочати роботу в три зміни;
• розробити і приступити до випуску нових видів шоколадних цукерок виготовлених за європейським зразком;
• збільшити частку ринку на 1,0%;
• розширити ринок збуту кондитерських виробів, заключивши договори у наступному році з трьома мережами супермаркетів;
• підвищувати прибутковість за рахунок керування асортиментом і поліпшення якості виробленої продукції;
• підтримка репутації підприємства в споживачів.

Для досягнення цілей застосовується стратегія. Стратегія підприємства – це систематичний план його потенційної поведінки в умовах неповноти інформації про майбутній розвиток середовища та підприємництва, що включає формування місії, довгострокових цілей, а також шляхів і правил прийняття рішень для найбільш ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз зовнішнього середовища задля майбутньої прибутковості. Отже, необхідність розробки підприємствами стратегії викликана, нестабільністю ринкового середовища, неповнотою інформації про його майбутній стан і вплив на підприємство. Розробка стратегій підприємств – це досить складний і тривалий процес, враховуючи постійну переоцінку і періодичну перевірку вибраних цілей, аналізуючи при цьому стан середовища діяльності самого підприємства.

Стратегічні альтернативи – набір різних варіантів стратегій, які дають змогу фірмі досягти свою мету в межах обраного напряму й обмежень щодо використання ресурсів.

  Існують чотири основні стратегічні  альтернативи, зокрема:

• Стратегія обмеженого зростання, її застосовують більшість організацій, які функціонують у старих галузях, що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються «від досягнутого» і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.).
• Стратегія зростання найчастіше реалізується в нових галузях, що динамічно розвиваються і яким властива швидка зміна технологій. Ця стратегія визначається щорічним значним зростанням обсягів виробництва стосовно рівня попереднього року.
• Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.
• Комбінована стратегія – це будь-яке об'єднання розглянутих вище альтернатив – обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій – скорочення і зростання[5, c.241].