Розробка системи менеджменту в організації

— поваги (у повазі з боку оточення (начальників, під­леглих), визнанні, самоповазі);

—     самовираження (у реалізації власних можливостей).

Згідно з А. Маслоу перші дві групи потреб є первин­ними (вимагають першочергового задоволення), три ін­ші — вторинними. Людина передусім задовольнятиме перші дві групи потреб, що слід брати до уваги в мене­джменті. При цьому на формування потреб значною мі­рою впливають міжнаціональні особливості, рівень куль­тури, освіти, правове забезпечення рівності при задово­ленні потреб підлеглих з вигодою для організації.

Згідно з теорією потреб Девіда Мак-Клелланда при стимулюванні працівників слід врахову­вати вторинні потреби влади, успіху та причетності, ос­кільки на сучасному етапі розвитку суспільства первин­ні потреби у більшої частини населення вже задоволені.

У двофакторній теорії Фредеріка Герцберга (1923 р.н.) усі фактори поділено на гігієнічні (політика фірми й ад­міністрації, умови роботи, заробітна плата, стосунки з начальником, колегами, підлеглими, рівень безпосеред­нього контролю за роботою) та мотиваційні (успіх, про­сування за службовою ієрархією, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності, можливості творчого й ділового зростання). Цей підхід разом з кількома прикладами чинників зображений на рис.3. Прикладне значення цієї теорії ґрунтується на визнанні того, що праця, яка приносить задоволення, сприяє поліпшенню психологічного здоров'я людини. Трудові успіхи, визнан­ня заслуг, ступінь відповідальності, службове та профе­сійне зростання посилюють позитивні мотиви поведінки людини в процесі роботи, оскільки підвищують рівень задоволення роботою.

Рис.3.   Двофакторна теорія Герцберга.

Хоча двофакторну теорію Герцберга схвально сприйняли багато менеджерів, вона має свої недоліки. Один недолік полягає в тому, що знахідки з попередніх інтерв’ю Герцберга можна по-різному пояснити. Інше застереження - його модель була побу­дована на вибірці, що не відображала всього населення, і подальші дослідження часто не підтверджували теорію. Сьогодні дослідження в цій сфері не приділяють теорії Гсрцберга значної уваги. Однак теорія має значний вплив на менеджерів і відіграє ключову роль у зростанні їхньої обізнаності з мотивацією та її значенням на робочому місці.

За теорією К.Альдерфера ERG до основних груп потреб, які мотиву­ють поведінку людей, належать:

— потреби існування (пов'язані з фізіологічними та потребами у безпеці);

—  комунікативні потреби (випливають із соціальної природи людини, її бажання бути членом колективу, ма­ти друзів, сім'ю, добрі стосунки з колегами, керівника­ми, належати до певних неформальних груп, партій та громадських організацій тощо);

— потреби зростання (пов'язані з прагненням особис­тості самовиразитися, самоствердитись, отримати адек­ватне визнання).

На відміну від теорії А.Маслоу ієрархія потреб в К.Альдерфера засвідчує рух не лише від нижчих пот­реб до вищих, а й у зворотному напрямі, який демонструє посилення мотивуючої дії нижчих потреб за неможливості задоволення вищих. Наявність прямого та зворотного рухів щодо задоволення потреб створює шир­ші можливості для стимулювання праці в організації: за відсутності об’єктивних чи суб’єктивних умов для задоволення зростання в організації працівники можуть зосередитись на якнайповнішому задоволенні потреб зв’язку чи існування.

Формулюванню теорії «X» та «У» Дугласа Мак-Грегора (1906—1964) передувало вивчення потреб різнома­нітної спрямованості. Відповідно до теорії «X» люди за найменшої можливості уникають роботи, відповідальності, їм не вистачає почуття честолюбства. Визначальними при цьому в них є потреби захищеності. За таких умов стимулювати людей до праці здатні тільки контроль і погрози. Згідно з теорією «У» за певних умов люди прагнуть до відповідальності й виконання роботи. Працівники більше схильні до поведінки, яку описує теорія «У», але організаційні умови, вплив менеджерів підштовхують їх до вибору поведінки, описаної теорією «X».

Відповідно до теорії „Z”  У.Оучі основою успіху працівників є віра в загальні цілі, сумлінність, довірливі взаємини, взаємо підтримка, узгодженість дій тощо.

Основні характеристики змістовних теорій мотивації наведемо в табл.

Теорії, які відображають процес винагородження. Во­ни акцентують увагу не лише на потребах, а й безпосе­редньо на процесі стимулювання, визначенні умов, за яких процес мотивування буде ефективним.

Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на очікуванні певної події. Наприклад, після закінчення інституту ви­пускник очікує отримати роботу. У своїх працях В. Врум виділяє такі очікування:

— „затрати-результати” (робітник економить мате­ріал, очікуючи підвищення кваліфікаційного розряду);

—  „результати-винагороди” (працівник чекає вина­городу за виконану роботу);

— „цінності заохочення” (працівник очікує винаго­роду, яка задовольнить його певні потреби, тобто є цін­ною для нього).

Згідно з теорією справедливості С.Адамса працівники суб’єктивно зіставляють свої винагороди із затраченими зусиллями з винагородами інших працівників, які виконують аналогічну роботу. Доки працівники не вважатимуть винагороди справедливими, доти їх віддача в роботі буде низькою.

                                                                                                    Таблиця 3.2

Аналіз мотиваційних факторів

Ефективне управління на підприємстві ґрунтується на поєднанні реальних цілей, життєвих цінностей і установок, очікувань і потреб працівника з цілями організації. Управлінський персонал усвідомлює цінності своєї організації, здатний визначати завдання, знаходити шляхи їх вирішення, здійснювати самоконтроль, тобто переходити від зовнішнього мотивування до самомотивування. Менеджери забезпечують високу культуру виробництва, розвиток позитивних мотивів у співробітників, створивши ситуаційне по­ле, яке спонукатиме кожного робити те, що від нього очікують.

Для цього керівний персонал товариства з’ясував внутрішній мотиваційний спектр своїх підлеглих, послуговуючись пи­танням: „Де і як найефективніше за допомогою ситуації і завдань спонукати співробітників до дії?”. Визначивши причини виникнення внутрішніх мотивів у підлеглих, керівники так сформулювали мету, поставили завдання, щоб ці мотиви спрацювали на загальну користь підприємства. Крім то­го, існує певна система стимулів зовнішнього впливу, які зумовлюють виникнення у співробітників по­зитивних мотивів до праці.

Менеджери даного підприємства володіють цілим арсеналом мотиваційних засобів і постійно їх оновлюють, тобто створюють мотиваційне поле для співробітників. Тому що люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть в однієї людини реакція на однакові стимули не завжди однозначна.

Мотиваційне поле — сукупність ситуаційних чинників, які спону­кають виникнення у працівників мотивів до продуктивної діяль­ності. Основу мотиваційного поля формують стиль керівниц­тва, який виявляється в поведінці керівника в комуні­каціях, вимогливість через формулювання цілей і по­становку завдань, оплата праці, система стимулів і стя­гнень.

Поведінку керівника в комунікаціях зумовлює стиль керівництва. Стиль керівництва — сукупність типових і відносно стабільних при­йомів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного здійс­нення управлінських функцій та виробничих завдань господарсь­кої системи.

У керівництві людьми враховуються аспекти, які спрацьовують вельми делікатно і непоміт­но, але зумовлюють успіх чи проблеми в діяльності підприємства. Керівники використовують в роботі терміни «люди», «наші співробітники», «наші пра­цівники», оскільки, як відомо, вони не люди не люблять, коли керівники їх називають кадрами, персоналом, роботяга­ми, підлеглими.

Також позитивно впливають винагороди за сумлінну працю у вигляді премій, доплат та ін. При цьому важливими є форма і порядок їх отримання. Працівники не просто отримують премії за списком у касі, а від імені вищого керівництва та періодично нагороджуються похвальними листами за гарно проведену роботу та за вірність підприємству. Також передбачається таке матеріальне заохочення як престижні туристичні поїздки, святковий обід у фешенебельному ресторані за рахунок підприємства та ін.

Гарний настрій працівників створюється за рахунок реальної довіри керівництва, оскільки керівники покладаються на них і повністю їм довіряють.

Людина прагне задоволення у різних формах. Однією з них є добрі умови праці. Працівників стимулює хвилю­юча атмосфера на робочому місці, відчуття загального збу­дження, діяльності. Як правило, вони схильні до напру­ження своїх фізичних і духовних сил, коли отримують термінове складне завдання, що потребує ініціативи, твор­чості, мобілізації знань і досвіду. Надзвичайно позитив­ну роль відіграє атмосфера єдиної сім'ї, де панують вза­ємоповага, взаємодопомога і єдність. ВАТ „Сонечко” досягло цієї мети шляхом поділу на невеликі підрозділи, в межах яких люди почувають себе вільно і де панує чудова атмосфера.

Відчутно підвищує ефективність праці людей контакт керівництва із сім'ями співробітників, повідомлення їм про успіхи працівників, поздоровлення з пам'ятними да­тами, вирішення побутових проблем.

Одним з елементів моральної мотивації є гнучкий графік роботи. Такий графік дає працівникам більший особистий контроль над часом, протягом якого вони працюють. Робочий день працівників ділиться на дві категорії – гнучкий та основний час. Усі працівники повинні бути на своїх робочих місцях потягом основного робочого часу . Тому один працівник може вибрати варіант розпочати роботу раніше і раніше завершити своє завдання, інший починає пізніше і працює до вечора.

Основним чинником мотивування продуктивної праці є заробітна плата, тобто матеріальне стимулювання. Працівники успішно виконують конкретні щодо змісту і термінів завдання і досягають конкретних цілей, маючи змогу при цьому оперувати необхідними засобами. Реалізація працівниками цілей і завдань контролюється. Контролювання завдань при їх виконанні переконує працівника в їх важливості і дає змогу керівнику за необхідності вносити корективи. Результати контролювання дають змогу зважено застосовувати систему матеріальних стимулів і стягнень.

                                                                                                            Таблиця 3.3.

Оцінка привабливості робочого місця