Розробка системи менеджменту в організації

Норма робочого часу на 2007 р. При 40-годинному робочому тижні становить 2002 год. згідно інформації Міністерства праці і соціальної політики („урядовий кур’єр” №248 від 30.12.06.)

Отже, чисельність промислово-виробничого персоналу (ПВП) для обох видів послугдорівнює:

-         для основного виду продукції:

Чпвп = (45000/1626,55)*0,98=27 (люд.)

-         для супутнього виду продукції:

Чпвп =(24500/1626,55)*0,9=14 (люд.)

Загальна чисельність ПВП на підприємстві включає працівників необхідних для виробництва продукції супутніх товарів та чисельність допоміжного персоналу.

             ∑ Чпвп = ЧПВП  + ЧПВП  +ЧДП;         люд.                                  (3.3)

Чисельність допоміжного персоналу визначаємо за формулою:

ЧДП = (ЧПВП  + ЧПВП  ) * 0,07  = (27+14)*0,07=3 (люд.)

Отже, загальна чисельність ПВП на підприємстві складає:

   Чпвп =27+14+3=44 (люд.)

В залежності від загальної чисельності виробничого персоналу для подальших розрахунків встановлюється чисельність адміністративно-управлінського персоналу.

Згідно вихідних даних, загальна чисельність адміністративно-управлінського персоналу становить 22%, в тому числі:

а) ІТР  – 12%; 

б) цехового персоналу – 10%.

Визначимо чисельність АУП за формулою:

ЧАУП = Чпвп * 0,22=44*0,22=10 (люд.)

з них

         ЧІТР=44*0,12=6 (люд.)

             ЧЦЕХ=44*0,1=4 (люд.)

3.2.2. Оптимізація виробничо-управлінської структури організації

         Продуктивність управлінської праці підвищують, роз­поділяючи спільну працю між працівниками через спеці­алізацію їх за окремими видами робіт. Одночасно для уз­годженого управління необхідна кооперація (об'єднання) праці. Процеси поділу і кооперації праці в управлінні взає­мопов'язані і взаємозумовлені особливостями трудової ді­яльності окремих категорій управлінців.

Поділ праці — визначення спеціалізованих видів ро­біт і закріплення їх за управлінськими працівниками та їх групами.

Поділ зумовлюють масштаби роботи, труднощі при ви­конанні її окремих частин та етапів, розосередженість про­цесів у часі та просторі, різна кваліфікація та досвід пра­цівників. В організації управлінської праці застосовують структурний, функціональний, технологічний та кваліфікаційний поділи.

Структурний поділ праці здійснюють на основі таких характеристик керованого об'єкта: організаційна структура, масштаби, сфера діяльності, галузева й тери­торіальна спеціалізація. Внаслідок впливу на структур­ний поділ різноманітних факторів він є специфічним для кожної організації. У межах структурного поділу праці виокремлюють вертикальний і горизонтальний поділи.

Вертикальний поділ праці передбачає виокремлення низового, середнього і вищого рівнів управління, а також визначення діапазонів керівництва.

Горизонтальний поділ праці має своїм наслідком утво­рення управлінських підрозділів на кожному рівні управ­ління залежно від обсягів робіт. За незначних обсягів однорівневі структурні підрозділи агрегують, за великих — утворюють багато управлінських підрозділів, структурованих за підфункціями й видами робіт.

Структура управління на підприємстві виражає форму, будову підприємства, спосіб його внутрішньої організації, зв’язки його елементів між собою, які дають змогу виконувати необхідні функції управління. Структура управління забезпечує стабільність, стійкість управлінської системи, завдяки чому вона зберігає свої властивості при зміні зовнішніх чи внутрішніх умов. Вона відображає відносини управління, що складаються об’єктивно в межах даної виробничої системи.

В економічній літературі широко подається класифікація різноманітних типів структур управління організаціями. Проте, незважаючи на всю різноманітність організаційних структур, на КП Клевань ”Комунсервіс” вибрано найбільш оптимальний, — змішаний тип структури управління, а саме – лінійно-функціональний.  Лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур і ґрунтується на єдності розпорядження й кваліфікованому здійсненні функцій управління спеціальним апаратом фірми.

Лінійно-функціональна структура передбачає, що штабні або функціональні служби отримують повноваження службами штабного рівня, які виконують відповідні спеціальні функції.

Ефективність даного типу організаційної структури визначається різноманітними зовнішніми і внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи даного підприємства функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно слід розрізняти і їхні структури. Щоб реалізувати потенціал спеціалізованих підрозділів організації, керівництво ввело в організаційну структуру механізм координації та координації всіх цих підрозділів. Вище керівництво ефективно інтегрує організацію шляхом постійного врахування її загальної мети і настільки ж постійного нагадування всім співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля насамперед на загальній меті. Сьогодні зовсім недостатньо того, що кожний підрозділ і всі працівники організації будуть працювати ефективно самі по собі. Високої результативності підприємницької структури в сучасних ринкових умовах не буде досягнуто, якщо один або кілька підрозділів не будуть достатньо ефективно інтегровані в загальну структуру.

Таким чином, структура підприємства є органічною єдністю організаційної структури виробництва й організаційної структури управління. На даному підприємстві організаційна структура є одночасно способом і формою об’єднання персоналу фірми для здійснення виробничих і управлінських завдань.

Модель лінійно-функціональної структури нашого підприємства зобразимо на рис.1:

Рис.1. Організаційна структура управління КП Клевань „Комунсервіс”.

         3.2.3. Централізація і децентралізація управління в КП Клевань „Комунсервіс”

Крім горизонтального існує й вертикальний поділ організації. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень з прийняття важливих рішень, називають централізованими. В децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління.

Але повністю централізованих чи децентралізованих організацій на практиці не існує. Ступінь централізації характеризується:

-         кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях;

-         важливістю цих рішень;

-         наслідками, до яких можуть призвести ці рішення, що приймаються на нижчих рівнях;

-         організацією контролю за роботою підлеглих.

Децентралізація за своєю суттю є делегуванням вищим керівництвом нижчим рівням своїх повноважень. Так у США найбільша децентралізація досягається на транспортній, хімічній, електрохімічній промисловостях.

Французький економіст Дж. Обер – Кріє запропонував такі показники, які можна використати для оцінки рівня децентралізації:

-         кількість підлеглих;

-         кількість спеціалізованих служб;

Перевагами децентралізації є:

1.      швидкість прийняття рішень;

2.      гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінської дії;

3.      невеликі затрати;

4.      можливість застосування морального фактора;

До недоліків відносять:

1.      ймовірність прийняття неправильного рішення;

2.      відсутність єдності в поведінці менеджерів;

3.      небезпека втрати контролю в процесі управління;

Для усунення цих недоліків доцільно використовувати інтеграцію структури управління, тобто процес досягнення єдності зусиль усіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань організації шляхом застосування правил, процедур, ієрархії управління, особистих зв’язків, стилів керівництва.

Дане товариство має змішану структуру, тобто частково централізовану, частково децентралізовану. Рішення приймаються як на нижчому, так і вищому рівнях управління. Керівництво безпосередньо впливає на роботу усіх підрозділів, але вони зберігають незалежність та автономію прийняття самостійного рішення.

Розмір контролю на підприємстві існує, але він суворо регламентується. Для ефективної та ефективної діяльності на підприємстві має зберігатися змішана система управління. Оскільки керівництво повинно приймати важливі рішення, що стосуються діяльності підприємства, його прибутковості та конкурентоздатності, враховуючи рішення підрозділів.

3.3. Матеріальне і моральне стимулювання працівників

Мотивація – це стимулювання певної поведінки людини, зумовлене напруженням між потребами і можливостями їх задоволення.

У процесі історичного розвитку мотивація як еконо­мічна категорія пройшла два етапи:

—  застосування політики „батога та пряника”;

—  використання методів психології і фізіології (згід­но з доктринами Зігмунда Фрейда (1856—1936), Е.Мейо, М.Туган-Барановського та ін.).

Мотивація ґрунтується на двох категоріях: потре­би — відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь і винагороди — те, що людина вважає цін­ним для себе.

Потреби поділяють на первинні (фізіологічні) і вто­ринні (психологічні); винагороди — на внутрішні (отри­мують у процесі роботи, від змісту трудового процесу, відчуття самоповаги тощо) і зовнішні (зумовлені заро­бітною платою, просуванням за службовою ієрархією, ка­бінетом, службовим авто, додатковою відпусткою тощо). Потреби породжують у сві­домості людини інтерес, а він — мотиви (усвідомлене спонукання до дій). Відповідно мотиви зумовлюють пев­ну поведінку людини, спонукають її до вчинків і дій з метою отримання винагороди та досягнення особистих ці­лей. Результатом цього може бути повне задоволення, част­кове задоволення чи незадоволення потреб індивіда.

Мотиваційні теорії цікавили вчених протягом усієї історії економічної науки. Майже кожен економіст торкався у своїх дослідженнях мотиваційних проблем. Суттєвий внесок у розвиток теорій мотивації зробили українські вчені. Так, Михайло Вольський (1834—1876) вважав необхідним поліпшувати фізичні, моральні та інтелектуальні умови існування людини, наголошуючи, що політекономія є наукою про діяльність людини, спря­мовану на задоволення матеріальних і духовних потреб. Г. Цехановецький виступав проти узагальнень Адама Сміта (1723—1790) про людську поведінку, стверджуючи, що багато людей намагається поліпшити своє станови­ще не тільки завдяки власній праці, а й за рахунок ін­ших. М. Туган-Барановський одним із перших у світі розробив чітку класифікацію потреб.

Протягом історії менеджменту сформувалися до­статньо обґрунтовані теорії мотивації, покладені в ос­нову прикладних механізмів мотивування працівни­ків (рис. 2).

Їх поділяють на дві групи:

1. Теорії, які відображають зміст потреб (змістові).

2. Теорії, які відображають процес винагородження (прецесійні).

Змістові та прецесійні теорії взаємодоповнюють одні інших. Сучасний менеджер не зможе ефективно виконувати свої функції, не знаючи й не розуміючи ієрархії потреб, від якої значною мірою залежить ідеологія ком­панії та філософія ведення бізнесу. Однак, ігноруючи індивідуальний підхід щодо врахування мотиваційних факторів, він ризикує побудувати в організації систему мотивації, яка не відповідатиме дійсності.

Рис. 2.   Класифікація теорій мотивації

Теорії, які відображають зміст потреб. Сконцент­рували свою увагу на аналізі потреб людини, пріоритетності їх мотивуючої дії.

У теорії потреб М. Туган-Барановського їх виділено 5 груп:

—  фізіологічні (у їжі, воді, повітрі, сні тощо);

—  статеві (намаганні сподобатися представнику протилежної статі);

— симптоматичні інстинкти і потреби (інстинкт са­мозбереження, продовження роду);

—   альтруїстичні (у безкорисливій турботі про інших);

—  практичні (у житлі, авто, грошах тощо).

Особливого значення у розвитку економіки він надавав раціональним почут­тям, національній належності, моральним і релігійним поглядам, духовності.

Теорія А. Маслоу (1908—1970), за якою було сфор­мульовано ієрархію потреб (рис.2), ґрунтується на біхевіористичній доктрині — вивченні поведінки людей, абстрагуючись від вивчення свідомості, мислення. А.Маслоу виділяє такі групи потреб:

— фізіологічні (в їжі, воді, одязі, повітрі, теплі, тощо) – потреби, пов’язані з головними проблемами виживання та біологічною функцією. В організаціях ці потреби здебільшого забезпечені відповідною заробітною платою і робочим середовищем – кімнатами відпочинку, освітленням, комфортною температурою та вентиляцією.

— безпеки і захищеності (у захисті від фізичної та психологічної небезпеки). Ці потреби можуть бути забезпечені на робочому місці безперервністю роботи, системою оскарження та відповідним страхуванням і пенсійним забезпеченням.

— соціальні пов’язані із соціальними процесами. Вони охоплюють потреби в любові та прихильності і потребу бути сприйнятим іншими, стосунки з громадськістю поза роботою і дружба на роботі.