Отже, враховуючи вищенаведені моменти, доцільним буде застосовувати в банку саме такі матеріальні і моральні стимули. Планується виділяти до 15% місячного фонду оплати праці на заходи, пов’язані із стимулюванням та мотивацією праці. Особливу увагу потрібно приділити мотивації адміністративно-управлінського персоналу, що дасть змогу значно підвищити ефективність управління банком, що у свою чергу сприятиме укріпленню позицій підприємства на ринку, значно підвищить економічні показники діяльності підприємства, що створить необхідні засади для розвитку та розширення банку, розширення асортименту та обсягів реалізації продукції, і головне – з'явиться можливість отримати більше прибутків.

      4.5. Система контролю  виробничих процесів  та структура і  функції служби  контролю.

      Контроль – вид управлінської діяльності по забезпеченню процесу, за допомогою якого керівництво організації визначає наскільки правильні його управлінські рішення, а також напрями здійснення необхідних коректив.

      Контроль  у складі функцій менеджменту  є протилежним функції “встановлення мети” і логічним продовженням дій керівника: коли поставлено ціль, то слід переконатися, чи можна її взагалі досягти. Хоч контроль у розумінні аналізу цілі є необхідним, однак контроль, як і влада, зумовлює перед усім негативні емоції.[12]

      Контроль  є фундаментальним елементом  процесу керування. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати цілком у відриві від контролю. Дійсно, фактично усі вони є невід'ємними частинами загальної системи  контролю в даній організації. Ця обставина стане більш зрозумілим після того, як ми познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, тому що мають ту саму мету: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати минулого були якнайближче до необхідного. Розрізняються вони тільки часом здійснення.

• Попередній контроль реалізується через правила, процедури, поведінку тощо. (Його основні важелі закладені в процесі реалізації такої функції менеджменту, як організація взаємодії. Цей вид контролю використовують стосовно ресурсів: людських;  матеріальних;  фінансових.
• Поточний контроль здійснюють через систему зворотного зв’язку, який: має характер управлінської необхідності; має мету; використовує зовнішні ресурси, які перетворює в ресурси для внутрішнього споживання організації; коригує відхилення, які виникають у процесі управління з метою забезпечення досягнення цілей організації.
• При остаточному контролі зворотний зв’язок використовують після виконання роботи. Він необхідний для врахування організацією  можливих майбутніх ситуацій, з якими буде мати справу організація, а також для забезпечення  мотивації.[12]

      До  основних принципів контролю слід віднести: своєчасність, безпосередність, гласність, всесторонність, ефективність. Керівництво і контроль дають добрі результати, якщо вони мінімально обмежують індивідуальні дії та ініціативу працівників. Чим менш помітне керівництво, тим ефективніша робота працівників. Рекомендації мають переваги перед командами, що дозволяє підвищувати почуття особистої гідності працівників, стимулювати роботу з повною віддачею.

      Контролюється в основному результативність праці. Якщо досягнуті результати не відповідають очікуванням, це часто стає приводом для перевірки не тільки самої праці, а й ставиться під сумнів сама особистість. Тому об’єктом контролю не може бути особистість. З погляду психології управління слід контролювати тільки результати праці.

    Метою контролю згідно з позицією Мескона, Альберта та Хедоурі є сприяння тому, щоб фактичні результати найбільше відповідали очікуваним, а тому види контролю відрізняються за часом його здійснення в процесі управління організацією

      Контроль  реалізується через такі етапи: розробку стандартів і критеріїв; порівняння реальних результатів з прийнятими стандартами та критеріями; здійснення необхідних коректуючих дій.

      Розробка  стандартів потребує: обмеження в часі; конкретизації критеріїв; забезпечення реальності показників; забезпечення можливості прогнозування показників в результатів.

      Проблем, що виникають унаслідок впливу системи  контролю, можна уникнути, задаючи  осмислені прийнятні стандарти  контролю, установлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні  стандарти контролю, уникаючи зайвого  контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю.

      Виходячи  з вищенаведеного, на підприємстві ВАТ “Сведбанк” доцільно буде застосувати  розгалужену систему контролю, яка  включатиме в себе попередній, поточний та підсумковий контроль. Значну частину  функцій контролю планується делегувати лінійним керівникам, які у свою чергу нестимуть повну відповідальність за проведення контролю, і відповідно за прийняття коригуючих дій. Лінійні керівники по результатам проведеного контролю зобов’язані звітувати директору, а той в свою чергу, проаналізувавши отриману інформацію, зобов’язаний вносити коригуючі дії з метою досягнення задач та цілей, що поставлені перед підприємством, з метою максимального наближення реальний результатів до очікуваних. Передбачається, що контроль повинен значно підвищити ефективність управління, дозволить своєчасно виявити прогалини в управлінській діяльності, а також контроль дасть змогу не допустити фатальних помилок, і відповідно фатальних наслідків.

      На  підприємстві ВАТ « Сведбанк»  директор здійснює контроль за діяльністю всього підприємства, начальник організаційно – кадрового відділу здійснює контроль за працівниками, начальник відділу фінансового планування контролює всю фінансову діяльність,  ведення і вчасну подачу необхідної звітності, начальник відділу банківських операцій здійснює контроль за всіма видами банківських операцій, начальник відділу податкового обліку контролює законність в банку та виплату податків, начальник відділу обслуговування осіб здійснює контроль за належним обслуговуванням.

      Потрібно  відмітити, що в першу чергу контроль потрібен керівникові. Показниками ефективності контролю є: контроль виконання рішень, за ставленням працівників до споживачів, за вчасне подання фінансової звітності керівнику, за правильністю виконання банківських операцій і інше. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Основи операційного  менеджменту.

      5.1. Розробка структури  функціональних служб.

      Операційний менеджмент має відношення до однієї з трьох базових функцій будь-якої організації – виробництва, головний зміст якої полягає у діяльності зі створення товарів споживчого призначення чи надання послуг.  
Основне призначення операційної системи полягає у виробництві продукції або наданні послуг для задоволення конкретних потреб.

      Управління  операціями включає питання етики стосунків як всередині організації, так із зовнішнім середовищем.

      Операційна  система являє собою умови  ціленаправленої діяльності людей, об’єднаних спільною метою. Тому операційною  функцією являються ті дії, які забезпечують випуск товарів і надання послуг. Операційна система складається з переробної системи, підсистеми забезпечення, підсистеми управління. Переробна підсистема – це підрозділ організації, який виконує виробничу роботу, безпосередньо пов’язану з перетворенням ресурсів, які надходять, у вихідну продукцію. Підсистема забезпечення – підрозділ, який забезпечує життєво необхідні для переробної підсистеми функції і безпосередньо непов’язаний з випуском продукції. Підсистема управління – підрозділи, які на основі зібраної інформації від інших двох підсистем приймають рішення про перспективні цілі та функції переробної підсистеми.

       Оскільки ВАТ  „Сведбанк” є великим банком, то функціональною службою буде бухгалтерія і її структура матиме такий вигляд.

  

 

 

 

 

Рис. 5.1.1. Виробничо-управлінська структура бухгалтерії.

      Діяльність  бухгалтерії, пов'язані з обміном  готової продукції на кошти, роботи з дебіторською й кредиторською  заборгованостями, розподілом коштів. Основний результат процесу –  чистий грошовий потік.

      Для того, щоб створити дієздатну операційну систему, яка дозволила б виконувати цілеспрямовані операції з розвитком їх у просторі та часі необхідно розрахувати й створити організаційну модель операційної системи з розстановкою необхідної кількості виробничих елементів по кожній операції, необхідно забезпечити функціонування операційної системи з максимальною надійністю. На тип операційної системи впливають такі фактори як рівень спеціалізації виробництва, розміри й масштаби виробництва, складність і надійність випущеної продукції(надання послуг), обумовленої розмірами та якістю. По типу операційні системи поділяють на наступні: індивідуальне виробництво, серійне виробництво, масове виробництво, виробництво з безперервним процесом.

      Ефективність  операційної системи визначається ринковою вартістю створеної продукції (виходи) поділена на загальні затрати (входи). Ринкова вартість виходів визначається обсягами випущеної продукції, відповідністю асортименту випущеної продукції попиту на неї, якістю продукції, своєчасністю випуску й доставки продукції споживачам, гнучкістю виробничої системи для задоволення потреб споживача.

      5.2. Посадова інструкція  службовця.

      Посадові  інструкції – це документи, в яких визначають функції, права та обов’язки  співробітників підприємства. Посадова інструкція має такі розділи, як загальні положення, завдання та обов’язки, права, відповідальність, кваліфікаційні вимоги, взаємовідносини за посадою.

      Посадова  інструкція являється основним регламентуючим документом особи, що займає певну посаду. В посадовій інструкції викладено права, обов’язки та відповідальність особи, що займає відповідну посаду, а також кому вона підпорядкована і хто підпорядкований цій особі. Посадова інструкція детально і всебічно характеризує й регламентує основні моменти, пов’язані з роботою особи на даній посаді.

      Усі посадові інструкції узгоджують з юристом, після чого їх затверджує керівник підприємства. Потім їх доводять до відома виконавців під розписку з обов’язковим зазначенням дати ознайомлення .

      В додатку 4 наводиться посадова інструкція бухгалтера. 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Організація комунікаційного  процесу на підприємстві.

      Комунікація – це обмін інформацією, її змістом  в результаті якого керівник приймає  ефективне рішення і доводить її до співробітників. Комунікації є процесами зв’язку працівників, підрозділів, організацій тощо.

    Комунікації виникають:

1. між організацією і зовнішнім середовищем. Наприклад, обмін інформацією зі споживачами йде через рекламу, з державою через звіти, з політичною системою – шляхом лобіювання інтересів в парламенті. Під дією зовнішнього оточення відбуваються наради, обговорення, телефонні переговори, готуються службові записки та ін.;
2. між рівнями, підрозділами та працівниками організації, які можуть здійснюватись:

    а) від вищих рівнів управління до нижчих, тобто зверху до низу. Наприклад, начальник сповіщає підлеглим про поточні завдання, зміну технології роботи, нові пріоритети та ін.;

    б) від нижчих рівнів до вищих. Найчастіше таким шляхом надходить інформація про недоліки, порушення, страйкову ситуацію та ін., тобто спрацьовує принцип “знизу до верху”;

    в) між різними підрозділами;

    г) між менеджером і його робочою  групою;

    д) через неформальні комунікації (здебільшого  шляхом розповсюдження чуток).

    У процесі обміну інформацією можна  виділити чотири базових елементи:

• відправник, особа, яка генерує ідеї або збирає інформацію і передає її;
• повідомлення, власне інформація, закодована за допомогою символів;
• канал - засіб передавання інформації;
• одержувач, особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.

      При обміні інформацією відправник і  одержувач проходять кілька взаємопов’язаних етапів комунікативного процесу. Їх завдання – скласти повідомлення  і використати канал для його передавання таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли вихідну ідею. До взаємопов’язаних етапів належать: