3. Трендові функції  збуту і життєвих  циклів продукції

     Послуга - це те, що може задовольнити потребу  і пропонується на ринку з метою  придбання, споживання та використання. [13]

     Ринок - це сукупність існуючих та потенційних  покупців та продавців товару(послуги). [13]

     Діяльність  виробника, яка забезпечує реалізацію товарів(послуг) і передачу права  власності на нього споживачам чи посередникам шляхом купівлі-продажу  називається збутом продукції.

      Кожний, хто надає послуги прагне, щоб його послуги завоювали ринок надовго. Проте це неможливо, через те, що будь-яка послуга має певний життєвий цикл. Концепція життєвого циклу товару (ЖЦТ) авторство якої належить Теодору Левіту, з 1965 р. увійшла в теорію та практику маркетингу. ЖЦТ — це концепція, за допомогою якої відображається процес розробки товару, збуту його, одержання прибутку, поведінки конкурентів і споживачів, розвитку стратегій маркетингу фірми від моменту зародження ідеї про створення товару до зняття його з ринку. У цьому циклі відокремлюють такі етапи (рис. 3.1):

Обсяг продажу                                                                                         

 

                                                                                             
 
 

                                                                                        Час

0       1            2                      3                      4                   

Рис. 3.1. Життєвий цикл надання послуг. 

0. Розробка;

1. Впровадження;

2. Зростання;

3. Зрілість;

4. Спад.

     Для визначення життєвого циклу надання  послуг ВАТ „Сведбанк” використовуються дані про обсяги надання послуг за 2006-2008 рр., які подані в таблиці.

     Таблиця 3.1.

     Обсяги  надання послуг ВАТ „Сведбанк”   за 2006-2008 рр. 

 
 

Рис. 3.2. Життєвий цикл надання основного виду послуг.

     З графіка видно, що основний вид послуг знаходиться на етапі зростання . В цьому випадку підприємство матиме такі стратегічні напрямки:

• поліпшення якості товару (послуги);
• створення нових сегментацій  ринку;
• вихід  на нові  канали розподілу;
• реклама.

Рис. 3.3. Життєвий цикл надання супутнього виду послуг.

     З побудованого графіка видно, що супутній вид послуг знаходяться на етапі спаду. Це свідчить про те, що підприємству варто застосовувати для отримання прибутку такі заходи, як:

• збільшувати обсяги надання послуг і реалізації їх;

• розширювати ринки збуту;
• залучати нових споживачів.

      В результаті чого підприємство буде мати змогу максимізувати свої прибутки. 

      

Рис.3.4. Прогноз життєвого циклу на 3 роки надання основного виду послуг.

      Отже, дивлячись на прогноз життєвого циклу надання основного виду послуг, ми спостерігаємо зростання надання даних послуг. Банку потрібно дотримуватися стратегії і цілей, яку вони впроваджують. Це є досить позитивним для банку. 

      

Рис.3.5. Прогноз  життєвого циклу на 3 роки надання  супутнього виду послуг.

      Дивлячись на прогноз життєвого циклу надання супутнього виду послуг, ми бачимо спад надання даних послуг, що є негативним для підприємства. Отже потрібно впроваджувати нові стратегії та тактики існування на ринку, для отримання прибутку і для подальшого функціонування на ринку.

       Якщо  місія визначає загальні орієнтири, напрямки функціонування організації, зміст її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого прагне організація, фіксується у виді її цілей. Цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організації і визначених цінностей.

       Підприємству  для покращення функціонування на ринку  потрібно впровадити такі цілі:

• визначення потреби у продукції та послугах;
• розробка нових видів продукції;
• освоєння ринків;
• контроль за зміною попиту;
• збір інформації про послуги;
• реклама банку та його продукції, а також вивчення попиту та пропозиції на продукцію, вивчення ситуації на вже засвоєних ринках.

4. Формування функцій  менеджменту в ВАТ «Сведбанк»

     4.1. Обґрунтування стратегії  підприємства та  стратегічних цілей  його підрозділів.

    Під плануванням розуміють відособлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації.

     В американському менеджменті виділяють 2 види планування:

     1. стратегічне планування;

     2. планування реалізації стратегії.

     Стратегічне планування включає установлення місії  і цілей організації, аналіз середовища та стану організації, оцінку стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Планування реалізації стратегії є логічним продовженням стратегічного планування і направлене на розробку способів реалізації та оцінку стратегії у порівнянні з місією організації.

      Місія — це чітко виражена причина існування  організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація) .

     Найчастіше   організації   використовують   перший   варіант,   хоча значною  популярністю користується і другий варіант.

      Для нормального функціонування підприємства, а також для ефективного управління ним керівництву потрібно визначитись які цілі, яка місія й стратегія поставлена перед підприємством.[4]

      В нашому випадку місією банку є : вони пропонують  клієнтам найкращі фінансові  рішення і, відповідно, покращити їх якість життя, якщо будуть розуміти їх та реагувати на їх потреби. Таким чином вони зможуть постійно підвищувати цінність  компанії та служити в якості позитивної сили в суспільстві.

     Мета( цілі) діяльності – Банк створений для надання повного спектру банківських послуг, включаючи всі без обмеження банківські операції, які пов’язані із здійсненням комерційної, інвестиційної та будь-якої іншої діяльності, яка може бути дозволеною банкам чинним законодавством України, з метою одержання прибутку, максимізації добробуту акціонерів у вигляді зростання ринкової вартості акцій Банку, а також отримання акціонерами дивідендів. Завданням Банку є отримання прибутку від використання власних та залучених коштів з метою розвитку банківської справи та забезпечення виплати дивідендів акціонерам Банку.

      Досягти поставленої мети можна за рахунок  управління складною виробничою системою, складовими якої є підсистеми управління, які включають взаємопов’язані  різні функції (види діяльності), кожна з яких направлена на вирішення складних проблем.

      Основна стратегія ВАТ «Сведбанк» - взаємовигідне співробітництво з підприємствами всіх форм власності та фізичними особами. Головним завданням є надання впевненості Клієнту на ринку фінансових послуг, та заощадження витрат шляхом комплексного обслуговування клієнтів. Вони пропонують клієнтам повний пакет банківських послуг.

      Основною  стратегічною альтернативою розвитку для банку може бути тільки зростання  обсягів продажу, асортименту, виходу на нові ринки та розширення частки вже зайнятих ринків. Враховуючи інтенсивні темпи конкуренції, що присутні в даній галузі просто необхідне постійне зростання, без чого банк може взагалі втратити свої позиції на ринку. Враховуючи недостатність долі ринку, можливо знадобиться “пожертвувати” певним відсотком рентабельності для того, щоб за допомогою цінової політики підприємства зайняти нові позиції на місцевому ринку, а також створити цінові передумови для просування на нові ринки, в тому числі на зовнішні. І все це повинно супроводжуватись постійним підвищенням якості послуг та розвиненням  ефективної реклами.

      Вищенаведені  плани можливо реалізувати залученням інвестицій, головним чином, завдяки  кредитуванню. Вибрана стратегічна  альтернатива містить  у собі певний ризик, головним чином, пов’язаний з жорсткою конкуренцією. Але якщо не вдатися до цієї стратегічної альтернативи, то можливий розвиток такого сценарію як утрата своїх позицій на ринку, зниження рентабельності та інші негативні явища. Отже, альтернатива розвитку та розширення є не тільки економічно доцільною, але й життєво необхідною, враховуючи те, що конкуренти теж не будуть «сидіти на місці».

      Стратегічною метою ВАТ "Сведбанк" є завоювання стійкої позиції на фінансовому ринку України, що обумовлює необхiднiсть розв'язання таких стратегічних завдань:

• масштабне розширення регіональної мережі банку;
• удосконалення органiзацiї та управління системою банку: для ефективної дiяльностi та успішного впровадження органiзацiйних технологій банк планує налагодити процес постійної оптимiзацiї бізнес - процесів, покращити якість управління його пiдроздiлами, що потребує постійного удосконалення органiзацiйної структури банку;
• налагодження ефективної взаємодiї Головного офiсу з регiональними пiдроздiлами банку;
• збiльшення клiєнтської бази та зменшення частки непрацюючих клiєнтiв;
• розвиток iнновацiйних банкiвських продуктiв;
• розробка та впровадження стандартних пакетних продаж банкiвських продуктiв i послуг для дрiбних, середнiх i великих клiєнтiв, а також для фiзичних осiб;
• удосконалення маркетингового пiдходу в обслуговуваннi клiєнтiв, з метою чого впровадження нових продуктiв та послуг банк планує здiйснювати лише за умови вивчення потреб клiєнтiв (на основi маркетингових дослiджень);
• впровадження технологiї оперативного прийняття iндивiдуальних рiшень для корпоративних клiєнтiв банку;
• адекватне iнвестування коштiв в iнформацiйнi технологiї: задля зниження рiвня трансакцiйних витрат (за рахунок автоматизацiї бiзнес-процесiв);
• розвиток карткового бiзнесу, впровадження власного процесингового центру, розширення спектру послуг та банкiвських продуктiв, що надаються/ реалiзуються з використанням платiжних карток;
• кадрова полiтика: упровадження сучасних методiв та систем управлiння персоналом, подальший розвиток та удосконалення корпоративної культури, створення умов для професiйного росту спецiалiстiв.

      На  основі вище наведених стратегічних завдань формуємо оперативні цілі для  основних підрозділів. Так для начальників  виробничих підрозділів -  забезпечення безперебійності процесу виробництва банківських  продуктів, контроль за якістю послуг , не допускати виходу неякісних продуктів та послуг. Фінансово-економічний відділ зобов’язаний проводити необхідні розрахунки та аналіз показників діяльності та вносити необхідні коригуючі пропозиції головному менеджеру відповідно до поставлених цілей, стратегії та місії банку з метою досягнення поставлених перед банком задач, коректувати дії підприємства. Головний менеджер, що безпосередньо підпорядковується директору компанії, виконує основні управлінські функції. Йому безпосередньо підпорядковуються начальники всіх відділів. Він проводить основну політику розвитку підприємства відповідно до поставлених цілей та визначеної стратегії, а також проводить заходи пов’язані з контролем діяльності структурних підрозділів підприємства, особливо виробничих, а також є носієм корпоративної культури. На основі вибраної альтернативної стратегії економічний відділ розробляє план розвитку банку, що затверджується директором банку. Даний план являє собою робочу програму дій, що передбачають розвиток та розширення банку і відповідає поставленим перед підприємством цілями й стратегії. Також потрібно посилити рекламу послуг, які надає банк.[1]

      4.2. Визначення виробничої  програми підприємства  ВАТ „Сведбанк”  та необхідної кількості промислово-виробничого персоналу.

     Організація взаємодії — це процес створення  структури підприємства, яка в  свою чергу, створює можливість колективу  ефективно працювати над досягненням  спільної мети. [10]                                                                                                                                           

     Спискову  чисельність промислово-виробничого  персоналу (ПВП) визначають як функцію  трудомісткості продукції (Тn), корисного фонду робочого часу працівника (Фр.ч.) і середньозваженого коефіцієнта використання основного обладнання, машин та механізмів (Кi) за формулою 4.1:

     

   люд.      (4.1)

     Трудомісткість  n-го виду продукції визначаємо наступним чином:

     

     люд.-год.    (4.2)

     де  t_n – трудомісткість одиниці продукції n-го виду, люд. – год./одиницю