О ⁽ⁿ⁾_p.p. – річний обсяг реалізації продукції певного виду, одиниць.

     Фонд  використання робочого часу працівниками зайнятими обслуговуванням обладнання (ПВП) визначається у формі таблиці 4.1.

Таблиця 4.1

Плановий  бюджет робочого часу працівника

 
 

     Чисельність працівників розраховується окремо для виробництва основної та супутньої продукції (послуг).

     Визначимо чисельність працівників, що займаються наданням основного виду послуг:

       люд.-год.

       люд.

     Визначимо чисельність працівників, що займаються наданням супутнього виду послуг: 

       люд.- год.

      люд.

     Визначимо чисельність допоміжного персоналу:

       люд.

     Загальна  чисельність ПВП на підприємстві включає працівників необхідних для виробництва основної продукції, супутніх товарів та чисельність  допоміжного персоналу.

        люд.

             люд.                                 (4.3.)

      Розрахуємо  відсоткове співвідношення персоналу, що займається наданням основного та допоміжного виду послуг:

• чисельність працівників, що зайняті наданням основного виду послуг становить 45 % від загальної кількості промислово – виробничого персоналу;
• чисельність працівників, що зайняті наданням допоміжного виду послуг становить 55 %;

     В залежності від загальної чисельності  виробничого персоналу для подальших  розрахунків встановлюється чисельність  адміністративно-управлінського персоналу.

       люд.

     Таблиця 4.2.

     Структура персоналу ВАТ „Сведбанк”

      4.3. Аналіз організаційної  структури управління  ВАТ „Сведбанк”

      Формою  організації елементів підприємства як системи є його структура. Структура  будь-якого підприємства відображає упорядковане розташування його елементів і форму їхнього взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру в систему.

     Організаційна структура необхідна для управління різноманітними видами діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління дає змогу зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства. Залежно від двох основних типів умов діяльності підприємства (стабільних і мінливих) ефективними є два типи організаційної структури управління: традиційна -  механістична й органічна — ринкова.

     До  найважливіших характеристик організаційної структури належать: кількість ланок; ієрархічність (кількість щаблів або рівнів); чіткість розмежування функцій, повноважень і відповідальності по вертикалі й горизонталі в системі управління. Характеристиками якості структури управління є її надійність та організованість (що визначаються за рівнем ритмічності роботи й інших ознак); її оперативність (швидкість прийняття і реалізації рішень) та ін. Критеріями оцінки раціональності організаційної структури є: відповідність об'єкта виконуваних управлінських робіт кількості виконавців; зосередження на кожному щаблі управління об'єктивно необхідних функцій і прав для їхньої реалізації; відсутність паралелізму та дублювання функції оптимальне поєднання централізації і децентралізації виконавців, функцій, прав, відповідальності; ступінь надійності, оперативності, гнучкості, адаптованості, економічності, ефективності виробництва й управління, самостійності й відповідальності виконавців за результати справи.

     Хоча  різні організації мають багато спільного, але за багатьма важливими характеристиками вони істотно відрізняються одна від одної. При проектуванні організації необхідно брати до уваги всі ці відмінності.

     Основні види організаційних структур управління:

• Лінійна структура, що заснована на зосередженні всіх виробничих і управлінських функцій у керівника. Тут усі повноваження прямі (лінійні), вони спрямовані від вищої ланки управління до нижчої.
• Функціональна структура, якій властива підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам і загальному персоналу управління.
• Лінійно – функціональна (змішана) структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур і ґрунтується на єдності розпорядження й кваліфікованому здійсненні функцій управління спеціальним апаратом фірми.
• Продуктова організаційна структура.
• Організаційна структура, орієнтована на споживача.

     Як  видно зі схеми (додаток 2) підприємство має лінійну організаційну структуру. У відповідності до прийнятої стратегії розвитку підприємства ця структура є найбільш доцільною. Управління підприємством буде здійснюватись централізовано, тобто зверху-вниз, але й передбачені деякі елементи децентралізації, таким чином лінійні керівники керують своїми підрозділами, керуючись настановами зверху.  Повністю централізованих чи децентралізованих організацій на практиці не буває. Ступінь централізації характеризується:

• кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях;
• важливістю цих рішень;

     —  наслідками, до яких можуть привести рішення, що приймаються на нижчих рівнях;

     —організацією контролю за роботою підлеглих.

     Децентралізація за своєю суттю є делегуванням вищим керівництвом нижчим рівням своїх повноважень.

    Кожний  лінійний підрозділ має свого  лінійного керівника. Як видно зі схеми (додаток 2) найвищим елементом управління є збори акціонерів, які вибирають президента компанії, тобто директора, який призначає заступників, які у свою чергу формують підпорядковані підрозділи. Директор керує лінійними керівниками – начальниками відповідних відділів. Перед лінійними керівниками поставлені чітко визначені задачі управління своїм підрозділом, вони зобов’язані організовувати ефективну роботу підпорядкованих ним підрозділів відповідно до поставлених перед підприємством цілей та задач, відповідно до стратегії розвитку. Директор у свою чергу проводить основну політику розвитку підприємства відповідно до поставлених цілей та визначеної стратегії, являється основним керівником-організатором підприємства, координує діяльність лінійних підрозділів, проводить заходи пов’язані з контролем діяльності структурних підрозділів підприємства, особливо виробничих, а також є носієм корпоративної культури організації.

    Переваги  лінійної структури  підприємства:

• простота підбору керівників кожного рівня управління;
• оперативність прийняття і реалізації управлінських рішень;
• відносна простота реалізації функції управління.

    Крім  переваг цієї структури існує  ряд недоліків, а саме:

• відсутність горизонтальних зв’язків у виробничих системах;
• значна централізація влади;

• при великій кількості рівнів управління(більше 4) збільшується протяжність періоду прийняття і реалізації управлінських рішень;

• обмежені можливості за умов диверсифікації виробництва.[12]

      4.4.  Оптимізація виробничо–управлінської  структури організації.

      У відповідності до прийнятої стратегії  розвитку підприємства найбільш доцільно буде організувати лінійно-функціональну  структуру організації підприємства (додаток 3). Управління підприємством буде здійснюватись централізовано, тобто зверху-вниз, але й передбачені деякі елементи децентралізації, таким чином лінійні керівники керують своїми підрозділами, керуючись настановами зверху.

      Як  видно зі схеми (додаток 3) найвищим елементом управління є збори акціонерів, які вибирають президента компанії, тобто директора, який у свою чергу є головою правління. Вносимо нову посаду головний менеджер, яка безпосередньо підпорядковується директору, який фактично виконує всю «чорнову» роботу, пов’язану з управлінням банком. Головний менеджер у свою чергу керує лінійними керівниками – начальниками відповідних відділів. Перед лінійними керівниками поставлені чітко визначені задачі управління своїм підрозділом, вони зобов’язані організовувати ефективну роботу підпорядкованих ним підрозділів відповідно до поставлених перед підприємством цілей та задач, відповідно до стратегії розвитку. Головний менеджер у свою чергу проводить основну політику розвитку підприємства відповідно до поставлених цілей та визначеної стратегії, являється основним керівником-організатором підприємства, координує діяльність лінійних підрозділів, проводить заходи пов’язані з контролем діяльності структурних підрозділів підприємства, особливо виробничих, а також є носієм корпоративної культури організації.

      В наш час, коли на ринку відбувається бурхливі процеси розвитку, коли ситуація може змінюватись не днями, а годинами, актуальним і доцільним є застосування адаптивних структур, які дозволяють швидко модифікуватись відповідно до змін зовнішнього середовища й потреб самої організації. Таким чином найбільш доцільним буде застосування даної структури, яка дозволить оперативно реагувати на процеси, що відбуваються на ринку, дозволить більш ефективно використовувати виробничі потужності та ресурси підприємства, особливо в умовах жорсткої конкурентної боротьби.