Мотивація персоналу як фактор підвищення ефективності виробництва

Якщо ж компроміс не знайдено, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункціональну форму. Її слід попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і припиняти.

Деструктивний (дисфункціональних) конфлікт проходить у своєму розвитку дві стадії:

1. Формалізація відносин.

Вона характеризується розширенням  зони конфлікту, акцентом на розбіжності, звуженням зон зіткнення, сухим і іноді надмірно ввічливим стилем спілкування.

На цій стадії вихід з конфлікту можливий при взаємному бажанні сторін і тактовну, і психологічно мотивовану втручанні третьої особи (керівника, неформального лідера, який володіє експертної владою). Шляхи виходу з конфлікту на цій стадії - виклад у спокійній формі взаємних невдоволень і претензій, акцент на подібних позиціях, з'ясування непорозумінь, пошук точок дотику і, в разі успіху, вихід з конфлікту.

2. Стадія психологічного  антагонізму.

Вона характеризується взаємним безпричинним відштовхуванням, накопиченням негативних емоцій, яке руйнується вибухом. Доводити чи до вибуху або постаратися пом'якшити ситуацію вирішує керівник, оскільки кожен із способів вирішення має свій переваги і недоліки. Зокрема, допустити вибух або навіть спровокувати його керівник може в тому випадку, якщо абсолютно впевнений у підтримці основної частини колективу і хоче розв'язати всі накопичені протиріччя разом.

Слід пам'ятати, що вирішення  конфлікту має відбутися не тільки в раціональній формі (сторони знайшли спільну точку зору), але і в емоційній (у них не повинно залишитися досади або злості один на одного).

Запобігти деструктивний  конфлікт значно ефективніше, ніж його розв'язати. Тому необхідно знати, що деструктивний конфлікт - це комбінація об'єктивних передумов (конфліктна ситуація) і суб'єктивного фактора (інцидент).

Конфлікт може виникнути  в результаті невідповідності заохочення і покарання в колективі реальному  внеску співробітників у діяльність організації, коли керівник виявляє  недовіру до кого-небудь із працюючих  та інформує про це співробітників або не виконує обіцянок, даних при прийомі на роботу. Інцидент виникає внаслідок некультурного звернення керівника з підлеглими, якщо керівник не звертає увагу на високу кваліфікацію підлеглого і не просуває його по службі.

Уникнути конфліктної ситуації повністю не можливо, тому що деякі її джерела поза владою керівника, але послабити її вплив можна і потрібно, якщо кваліфіковано здійснювати функції менеджменту [46].

Управлінському персоналу  на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» при розвитку системи управління конфліктами необхідно орієнтуватися на те, що, незважаючи на неминучість конфліктів необхідно прагнути уникати деструктивних конфліктів особливо важливо. Деструктивний конфлікт призводить до зниження особистої задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групового співробітництва і ефективності організації. Менеджеру слід намагатися попередити деструктивний конфлікт, контролюючи виникають в організації конструктивні конфлікти. У разі виникнення деструктивного конфлікту для виходу з нього необхідно вирішити конфлікт по суті (знайти причину і по можливості ліквідувати її, досягти певного компромісу), намагаючись при цьому згладити дисфункціональні наслідки конфліктів.

Така система може включати в себе ряд заходів: чітке визначення і роз'яснення вимог до роботи для всіх структурних підрозділів  та посадових осіб, створення і  підтримання сприятливого мікроклімату в організації та культурі організації, постановка і розвиток організаційних цілей, стимулювання працівників у  вирішенні загальноорганізаційних проблем і т. д. Така система дозволить  керівникам під час виявити виникають  конфлікти, ефективно виявляти їх причини, швидко починати управління конфліктними ситуаціями, а отже, і запобігати найбільш важкі наслідки деструктивних конфліктів, такі як формалізацію відносин, психологічний антагонізм і практично завжди наступне за ними зниження загальної результативності роботи. Таким чином, створення на підприємстві системи попередження конфліктних ситуацій, стимулювання їх позитивних наслідків дозволить забезпечити високу ефективність функціонування системи управління на підприємстві, підтримання сприятливого психологічного клімату в трудовому колективі.

Чималу роль у розвитку та перебігу конфліктних ситуацій і  підтримання сприятливого мікроклімату в колективі відіграє організаційна культура. У сучасній літературі існує багато визначень організаційної культури. Обмежимося визначенням, даним О.С. Виханский і А.І. Наумовим, згідно з яким організаційна культура - «це набір найбільш важливих припущень прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, що задає людям орієнтири поведінки і дій» [47].

Основні методи формування та підтримки організаційної культури, які можуть бути використані ВАТ  ОЕЗ «Ліскинське»:

- Поведінка керівника. 

Безумовно, керівнику слід почати з себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, які передбачається закріпити і розвинути у підлеглих.

- Навчання персоналу. 

Навчання і підвищення кваліфікації персоналу покликане  не тільки передавати працівникам необхідні  знання і розвивати у них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди і закріплення бажаного ставлення до справи, до організації та роз'яснення того, яка поведінка організація очікує від своїх працівників, яка поведінка буде заохочуватись, підкріплюватися, вітатися.

- Розвиток системи стимулювання  відповідно до потреб працівників. 

Принципи побудови системи  стимулювання та її основна спрямованість  повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те ставлення до справи, ті норми  поведінки і робочі результати, в  яких знаходить повне вираження  зміст та основна спрямованість  культивований і підтримуваної  керівництвом оргкультури.

- Організаційні традиції  і порядки. 

Організаційна культура закріплюється і транслюється в традиціях і порядках, що діють в організації. При цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступу від встановленого порядку. Наприклад, якщо раптом з якихось причин керівництво один, другий раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з привітанням і нагородженням кращих працівників, то це не тільки порушує встановлені правила, а й показує неготовність керівництва розділяти декларовані цінності, що, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу працювати в повну силу.

- Широке впровадження  корпоративної символіки. 

Досвід кращих організацій  показує, що широке впровадження корпоративної  символіки (в упаковці готової продукції, у рекламних матеріалах, оформленні підприємства, робочому одязі, сувенірної продукції) позитивно позначається на ставленні персоналу компанії, підвищує прихильність працівників до своєї організації й почуття гордості за неї. По суті справи, мова у запропонованих методах йде про те, на що слід звернути увагу керівництву для підтримки бажаної оргкультури, тобто такої організаційної культури, яка буде підтримувати вироблену стратегію розвитку компанії. Вирішальний вплив на процес формування організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їх відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їх стиль управління та особливості поведінки [48].

Щоб оцінити вплив на результативність праці соціально-економічних методів  мотивації необхідно реалізовувати  їх за незмінності інших складових  комплексу стимулювання, зокрема  моральних стимулів. Таким способом можна буде відстежити ступінь впливу матеріального заохочення і вибрати найбільш оптимальний.

У запропонованій ж для  ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» покращеній системі мотивації персоналу  визначальними чинниками стимулювання будуть система матеріального стимулювання і програма управління кар'єрним  розвитком. Методи ж соціально-психологічної мотивації носять допоміжний, хоча і менш важливий характер.

У рамках виділених напрямів удосконалення стимулювання персоналу  слід здійснити такі заходи:

Для формування системи управління кар'єрою:

1. Провести створення  засад функціонування системи  розвитку кар'єри у співробітників  на основі впровадження управління  по цілях, навчання та управління  адаптацією і професійною орієнтацією,  роботи з резервом на висування,  індивідуального психологічного  консультування з питань кар'єри,  публічного систематичного інформування  про вакансії у фірмі.

2. На основі вивчення  потреб та інтересів працівників  провести подальший розвиток  кар'єрних системи підприємства  і використовуваних методів стимулювання.

Для підвищення економічного стимулювання існуюча на ВАТ ОЕЗ  «Ліскинське» сьогодні система оплати праці повинна бути доповнена  системою участі працівників у прибутку організації і побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника. Для формування фонду участі у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань 4,68% від виручки підприємства. Поділ ж створюваного преміального фонду повинно здійснюватися за нормативами, які розробляються за участю працівників, щоб бути зрозумілими ім.

Так само може бути удосконалений  діючий список соціальних виплат. Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» можуть стати: медичне страхування на підприємстві; додаткове пенсійне страхування на підприємстві; страхування від нещасних випадків; надання безкоштовних стоянок для автомобілів; допомогу у підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці. Загальний список соціальних виплат підприємству слід обговорити з участю працівників (анкетування, збори колективу). Можливе закріплення за окремими структурними підрозділами різних видів соціальних виплат.

Для удосконалення соціально-психологічних  методів мотивації персоналу  ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» необхідно: підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі на підставі розвитку системи управління конфліктами.

Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з удосконаленням інших методів управління дозволить  підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці  і ефективність всієї системи управління підприємством.

Висновок

За результатами проведеного  в роботі дослідження можна зробити  наступні висновки:

а) Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи:

- Виявлення потреб,

- Формування та розвиток  мотивів, управління ними з  метою зміни поведінки людей,  необхідного для реалізації цілей, 

- Коректування мотиваційного  процесу в залежності від ступеня  досягнення результатів. 

Теоретичні основи мотивації  були закладені містять і процесуальними теоріями мотивації. Найбільш поширеними змістовними теорії мотивації є теорії А. Маслоу, Г. Герцберга, Мак Клеланда. Основними процесуальними теоріями мотивації є теоріями очікувань, теорія справедливості, модель мотивації Портера-Лоуера. У сучасному менеджменті робляться активні спроби перегляду класичних теорій мотивації з метою їх пристосування до сучасної структурі потреб.

б) Система мотивації персоналу  може бути заснована на самих різноманітних  методах, вибір яких залежить від  проробленої системи стимулювання на підприємстві, загальної системи  управління та особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації в залежності від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби може бути здійснена на організаційно-розпорядчі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні.

Основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу господарюючих  суб'єктів в сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудової діяльності, активний розвиток економічних і  соціально-психологічних методів  стимулювання, розробка і т.д.

Соціологічні дослідження показують, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад і індивідуальна надбавка, а потім вже йдуть різні види премій. На тлі інших виділяються медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога. Значущими так само є наступні мотиваційні форми: хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки. Серед можливих факторів демотивації виділяються: