Мотивація персоналу як фактор підвищення ефективності виробництва

Для цього в обов'язки управлінського штату необхідно  включити послуги з консультування працівників, охочих оцінити свої можливості та інтереси. Процес консультування може зачіпати особисті інтереси, і це правильно, оскільки вони є важливими факторами, що визначають очікування, пов'язані з кар'єрою. Консультація з боку керівника повинна бути частиною оцінки виконання обов'язків працівником. Характерною рисою ефективної оцінки є те, що вона містить інформацію, що дозволяє працівнику не тільки зрозуміти, наскільки він добре працює, але і чого може досягти в майбутньому - таким чином пробуджує інтерес до планування просування. Керівники повинні бути готові дати своїм підлеглим інформацію про потреби і можливості у фірмі не тільки в межах якогось окремого ділянки роботи, але і в цілому по організації [33].

Обов'язковою умовою ефективного  функціонування і стимулюючого впливу системи управління кар'єрою є формування гарною комунікаційної системи на підприємстві. На ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» може бути використано публічне систематичне інформування про вакансії у фірмі. Ефективна практика такого роду вимагають більшого, ніж просте повідомлення на дошці оголошень. При організації інформування про вакансії повинні задовольнятися наступні умови:

- Співробітники інформуються  не тільки про вільні місця,  але і про дійсно відбуваються  переміщеннях і продвижениях;

- Інформація дається не менше, ніж за п'ять-шість тижнів до оголошення набору з поза;

- Стандарти відбору та інструкції формулюються чітко і ясно;

- Кожен має можливість  спробувати свої сили;

- Працівники, які претендували, але не отримали місця, в  письмовій формі сповіщаються  про причини відмови. 

Запропоновані заходи здатні закласти основу функціонування системи  управління кар'єрою на підприємстві. Надалі ж на основі вивчення потреб та інтересів працівників провести подальший розвиток кар'єрних системи підприємства і використовуваних методів стимулювання. У цілому необхідно сказати, що система кар'єрного консультування здатна надати чималу допомогу керівництву підприємства в частині розуміння системи мотивації співробітників і здійснення коригування використовуваних методів і систем мотивації.

Таким чином, добре сформульовані  зусилля з розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти  працівникам у визначенні їх власних  потреб до просування, дати інформацію про відповідні можливості кар'єри всередині підприємства і поєднувати потреби і цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити старіння людських ресурсів, які так дорого обходяться підприємству.

3.2 Застосування  нових форм оплати праці

Удосконалення методів економічного стимулювання персоналу ВАТ ОЕЗ  «Ліскинське» має грунтуватися на встановленні залежності між оплатою праці  та рівнем доходів підприємства, а  так само ефективністю праці самого працівника.

Існуюча на підприємстві система  преміювання не ставить розмір оплати праці в залежність від безпосередньої результативності роботи персоналу, орієнтуючись на виробничі плани підрозділів. Вона покликана тільки запобігати порушенням трудової дисципліни. Для більш ефективного впливу матеріальних стимулів на персонал необхідно ввести більш диференційовану систему надбавок до основного фонду оплати праці для всіх працівників. Ті компоненти, які мають істотний вплив на підвищення продуктивності праці в існуючій системі, продовжують використовувати у знову створюваній системі мотивації.

У сучасному менеджменті  розрізняють дві базові форми  заробітної плати - відрядну й почасову [34]. У першому випадку розмір грошової винагороди визначається пропорційно обсягу виконаної роботи. У другому - рівень оплати зв'язується з тривалістю витраченого на роботу часу. На основі цих форм конструюються різні варіанти і комбінації оплати праці.

Сучасні системи оплати праці  будуються на виборі тих чи інших  форм заробітної плати та встановленні співвідношень між різними компонентами винагороди. Існують десятки різних систем оплати праці: почасово-преміальна, відрядно-преміальна, погодинна з нормованим завданням, акордна і т.п.

Основним завданням будь-якої сучасної системи оплати праці є  забезпечення мотиваційного потенціалу заробітної плати - взаємозв'язки між  ефективністю праці і винагородою  за нього. «У корпораціях розвинених країн часто застосовуються відразу кілька систем оплати праці, в яких відбивається його специфіка в різних підрозділах та їх роль у досягненні одержуваних результатів» [35].

Зіставлення найбільш поширених  систем заробітної плати, що використовуються в розвинених країнах, за умовами, переваг  і недоліків їх застосування представлено в таблиці 7.

 

Таблиця 7 - Порівняльна характеристика систем заробітної плати [36]

Система	Умови	Переваги		Недоліки
1. Погодинна  оплата	Використовується там, де важко виміряти і контролювати якість / кількість праці або де продуктивність далека від критичної	Проста, легко реалізується і легко  нараховується, забезпечує хороші відносини з працівниками		Погано стимулює, терпима  до поганих виробничим результатами
2. Відрядна  оплата	Використовується для  специфічних видів робіт, коли високо значення грошової винагороди	Винагорода  Безпосередньо пов'язано з  результатами		Джерело конфліктів і  невдоволень, якщо не гарантує мінімального доходу
3. Ставка + надбавка за високі  індивідуальні результати  (У вигляді премії, комісійних  і т.п.)	Використовується там, де праця можна виміряти, гроші  мотивують, система приймається  працівниками і зрозуміла їм	Добре мотивує, тому що безпосередньо  пов'язана з винагородою, сприяє зростанню виробництва		Складна у використанні, сприяє конфліктів, не сприяє зростанню  груповий віддачі
4. Стсвка + надбавка на  групу (за показники роботи  бригади, цеху, відділу)	Використовується там, де важко визначити індивідуальні  показники і де гарна атмосфера в робочих групах	Хороша мотивація за умови, що зв'язок між зусиллями і надбавкою  сприймається на індивідуальному рівні		Складності у використанні через нерівні індивідуальних зусиль, що може викликати некритичність  до слабких показниками
6. Преміальна  надбавка відповідно до заслуг працівника. Обчислюється за єдиною методикою (наприклад, на основі періодів або  рейтингу)	Використовується там, де важко з оцінкою кінцевого  результату або ситуаціях, коли на результат  надає дію безліч факторів		Стимулює не тільки виробничі, але й інші значимі для  фірми показники, сприяють взаємодії		Важко сформулювати загальну методику, яка забезпечить порівнянність неоднорідних випадків, велика ймовірність суб'єктивності
7. Участь у прибутках  відповідно до оцінок фінансових  показників фірми	Використовується там, де публікуються показники фінансової діяльності і де є участь працівників  у справах фірми		Забезпечує ідентифікацію  працівників зі справами фірми, винагороду виявляється пов'язаним з кон'юнктурою ринку		Не існує чіткого зв'язку між винагородою та індивідуальним внеском, винагорода залежить від факторів, на які працівники не можуть впливати

Кожна система оплати праці має свої особливості, переваги та недоліки. Це означає, що вибір системи не можна розглядати і використовувати ізольовано від інших напрямків роботи з персоналом. Це стосується побудови робіт (робота в групах або індивідуальна), навчання, підготовки і професійного просування персоналу фірми та ін

У цілому в основі побудови системи оплати праці лежать наступні основні принципи, що використовуються для посилення її мотивуючої функції:

- Відрядна оплата,

- Індивідуальна оплата  за результатами,

- Оплата результатів групи, 

- Оплата по заслугах,

- Участь у прибутках  і доходи фірми. 

Система оплати повинна створювати у людей почуття впевненості  і захищеності, включати дієві засоби стимулювання і мотивації забезпечувати  процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників) [37].

Щоб обрана система оплати посилювала мотивацію працівників  фірми, фахівці з кадрового менеджменту  пропонують проводити проектування в такій послідовності:

- Визначити цілі і принципи  системи оплати (орієнтація на  індивідуальні або групові результати, чи дозволяє дана система знайти  і втримати потрібних фахівців, зменшити плинність персоналу  тощо);

- Зібрати інформацію про  системи оплати у фірмах-конкурентах; 

- Проаналізувати умови,  в яких діють цікавить система  оплати;

- Розглянути можливість  попиту по пропонованих змін  у системі оплати;

- Проаналізувати ефективність  системи оплата за рахунок порівняння досягнутих результов з її цілями.

Існуюча на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» сьогодні система оплати праці поєднує  в собі кілька з перерахованих  форм оплати праці, які реалізуються для окремих груп персоналу. Аналіз можливих форм організації системи оплати праці на підприємстві за запропонованою технології, виходячи з мети зміни поточної економічної ситуації показав, що існуюча система повинна бути доповнена системою участі працівників у прибутку організації і побудовою управління персоналом за цілями, на підставі досягнення яких буде оцінюватися ефективність праці кожного працівника.

Під системами участі працівників  у прибутку компанії розуміється  «поділ між ними і компанією додаткового  прибутку, яка була отримана в результаті підвищення продуктивності або якості» [38].

При цьому розглядається  продуктивність всього підприємства або  виробничої дільниці, тобто групова  або колективна ефективність, і преміювання всіх працівників, а не вибраних. Відзначимо, що всі ці системи орієнтовані на працівників, які отримують погодинну заробітну плату, індивідуальні трудові зусилля, яких не завжди безпосередньо пов'язані з кінцевим результатом. Це і службовці, і робітники-погодинники.

Найбільш поширені сьогодні наступні системи участі працівників  у прибутку організації: система  Скенлона, система Ракера, система  Іпрошеар [39].

Система Скенлона заснована  на розподілі між працівниками і  компанією економії витрат на заробітну  плату, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно - вироблення в розрахунку на одного працівника. Спочатку визначається частка фонду заробітної плати у вартості обсягу реалізованої продукції-К0. Якщо частка заробітної плати у вартості продукції менше запланованої частки К0, то сума економії S, що підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обчисленого за первісним нормативу від фізичних витрат. Отримана економія S розподіляється в співвідношенні 1:3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для премійованих працівників, 1 / 5 направляється в резервний фонд, а решта розподіляється між працівниками залежно від їх трудового внеску в збільшення обсягу реалізованої продукції. Як і будь-яка інша система участі працівників у розподілі прибутку, система Скенлона передбачає активне залучення рядових робітників і службовців в управління, особливо у визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Сам винахідник системи, Джозеф Скенлон, вірив, що робітники змогли б, якщо їх належним чином стимулювати, надати велику кількість інформації керівництву про те, як підвищувати ефективність роботи підприємства.

Методика, що застосовується в цій систем, зумовлює сферу його ефективного використання. По суті, ця система спрямована на зниження частки витрат на заробітну плату у вартості продукції, на забезпечення випереджальних темпів зростання продуктивності праці по відношенню до заробітної плати і тому застосовується на тих підприємствах або виробничих дільницях, де частка живої праці велика (одно так і в тих невиробничих службах, де багато ручної роботи). Там же, де частка витрат на заробітну плату у вартості продукції низька, розмір премій працівникам, обчислений за системою Скенлона, маленький, і ефективність такого методу стимулювання продуктивності - погана.

Система Ракера заснована  на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в  розрахунку на один долар заробітної плати. Спочатку на основі кількісного аналізу визначаються обсяг умовно чистої продукції та індекс її росту в компанії. Умовно чиста продукція визначається як залишок від фінансових надходжень від обсягу продажів після вирахування відсотків за кредити і виплати банкам, оплати сировини, інших виплат зовнішнім організаціям. Потім визначається так званий стандарт Ракера - частка фонду заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Це середня величина за ряд років. У компанії «Едді-Ракер-Нікелд», де вперше була застосована система Ракера, цей стандарт склав 50%. Показово, що в багатьох компаніях обробної промисловості США стандарт Ракера приблизно такий же (45-50%, якщо рахувати всі витрати на заробітну плату) [40]. Ще одна особливість у тому, що цей стандарт досить стійкий у часі.

Система Ракера застосовується на підприємствах капіталомістких  галузей, так як крім економії витрат на заробітну плату зростання  умовно чистої продукції може бути забезпечено за рахунок економії різних видів витрат минулої праці, матеріально-технічних ресурсів, запасів  і т.п.

Так що навіть при стабільній або незначно знизилася частці заробітної плати в умовно чистої продукції  розмір премій працівникам, так само як і приріст ефективності виробництва  на підприємстві, може бути, дуже відчутний.

Система Іпрошеар заснована  на преміюванні працівників за економію робочого часу (у людино-годинах), що витрачається на випуск заданого обсягу продукції. Ця система істотно відрізняється від інших систем участі в прибутку, отриманого за рахунок підвищення продуктивності.

Результати підвищення продуктивності вимірюються не в доларах, а в  одиницях витрат робочого часу (у людино-годинах). Спочатку визначається базовий норматив - кількість людино-годин робочого часу, необхідного для виробництва одиниці продукції (загальна кількість відпрацьованих людино-годин робочого часу ділиться на кількість одиниць виробленої продукції). Потім фактична кількість людино-годин робочого часу, витраченого на випуск одиниці продукції в поточному періоді, зіставляється з базовим нормативом [41].

Якщо фактична кількість  людино-годин менше базового нормативу, працівникам виплачується премія. Але при використанні цієї системи необхідно пам'ятати, що базові нормативи визначаються при досягнутому технічному рівні виробництва. І будь-яка серйозна технічна реконструкція підприємства може зажадати перегляду цих нормативів.

Справа ця копітка і  за американськими мірками дороге.

На практиці існує велика кількість модифікацій розглянутих  систем участі в розподілі прибутку відповідно до конкретних умов тієї або  іншої фірми, підприємства, що охоплюють  цілком заводи або окремі ділянки, бригади, команди, групи працівників.

Для впровадження системи  участі працівників у прибутку підприємства можна запропонувати засноване  на системі Ракера числення преміального фонду, як відсотка від приросту виручки  підприємства в аналізованому періоді. Відсоток, що направляється на формування преміального фонду, повинен визначатися виходячи з питомої ваги витрат на оплату праці у вартості продукції підприємства за останні роки. Розрахунок показника представлений в таблиці 8.

Таблиця 8 - Розрахунок параметрів системи участі працівників у  прибутку ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» [42]

Показник	2007	2008	Відхилення
Загальний обсяг продажів (виручка  нетто), тис. грн.	264885	277575	12691
Витрати на оплату праці, тис. грн.	1475	1950	475
Частка витрат на оплату праці, в  вартості продукції,%	0,56	0,70	0,15