Мотивація персоналу як фактор підвищення ефективності виробництва

Рекомендації щодо запобігання  даного чинника демотивації: прислухайтеся  до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб варто їх втілювати в їх первинному вигляді, з них часто можна щось почерпнути. І завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та чи інша ідея не підходити для реалізації у Вашій компанії.

4. Відсутність почуття  причетності до компанії 

Даний демотиватори, на наш  погляд, найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або  для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію виключно через гроші. Ось і виходить, що промоутер, який працює за строковим контрактом, не відчуває себе частиною компанії, може не працювати під час великого напливу покупців у торговому залі.

Рекомендації: Почуття причетності  до спільної справи і командний дух  є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до загальнокорпоративні заходам, регулярно інформуйте їх про те, що відбувається в компанії.

Необхідно також враховувати, що ця проблема може стосуватися не тільки позаштатників, але і постійних  співробітників, а іноді - і цілих  підрозділів.

4. Відсутність почуття  причетності до компанії 

Даний демотиватори, на мій  погляд, найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або  для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію виключно через гроші. Ось і виходить, що промоутер, який працює за строковим контрактом, не відчуває себе частиною компанії, може не займатися своєю роботою під час великого напливу покупців у торговому залі.

Рекомендації: Почуття причетності  до спільної справи і командний дух  є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до загальнокорпоративні заходам, регулярно інформуйте їх про те, що відбувається в компанії. Необхідно також враховувати, що ця проблема може стосуватися не тільки позаштатників, але і постійних співробітників, а іноді - і цілих підрозділів.

5. Відсутність відчуття  досягнення, не видно результатів,  немає особистого і професійного  зростання.

У ситуації, коли сама специфіка  роботи не дає можливості розвиватися  і досягати результатів, рутинна  одноманітна робота через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію  більшості працівників, навіть тих, які не люблять різноманіття. День змінюється за днем, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три тому, в задачах немає виклику. Аналізуючи проведені з компанією роки, співробітник розуміє, що крім справно одержуваної зарплати, він не отримав нічого.

Особливо болісно переживають  відсутність цікавою, роботи люди творчих професій.

В іншому випадку, демотивирующее виявляється робота, яка структурована  таким чином, що кінцевий результат  видно тільки в кінці довгого  відрізка часу. Може пройти кілька років до того моменту, коли співробітник побачить свої результати. Не в кожного вистачить терпіння і наполегливості працювати без результатів протягом такого тривалого терміну. Людина може зійти з дистанції на половині шляху.

Рекомендації: Для співробітників «рутинної» сфери потрібно створювати час від часу проекти - короткострокові  завдання, часто в суміжних зі спеціалізацією співробітника областях. Це розбавить рутини і дозволить їм чого-небудь повчитися. Для довгострокових проектів - завжди розділяйте їх на етапи, активно артикулюють проміжні результати, і, звичайно, заохочуйте їх. Остання теза настільки важливий, що ми вирішили винести його в окремий фактор демотивації.

6. Відсутність визнання  досягнень і результатів з  боку керівництва та колег.

Припустимо, що співробітнику  вдається укласти дуже вигідний для  компанії контракт, але цього ніхто з компанії не помічає, вважаючи, що все так і має бути. Яка буде реакція цієї людини? Можливо, в компанії не прийнято помічати своїх досягнень чи виділяти окремих співробітників із загальної маси. А може бути, керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників?

Рекомендації: радійте успіхам  Ваших співробітників. Заохочуйте їх за це, можливо, не завжди фінансово, але зате завжди - словесним схваленням і підтримкою.

7. Відсутність змін у  статусі співробітника.

Структурні обмеження  є найбільш поширеною причиною уповільнення і зупинки кар'єрного зростання, точніше сказати, зміни статусу  співробітника в організації, що дає повноваження, влада, можливість вирішувати нові завдання і рости. Ситуація типова для великих компаній з ієрархічною структурою. Приміром, коли на місце супервайзера претендує до 15 торгових представників, в такій ситуації, як правило, навіть видатний співробітник може просидіти на своїй посаді не один рік. Багато міжнародних компаній, що виробляють споживчі товари, пропонують дуже гідний компенсаційний пакет і безліч інших можливостей при відсутності можливостей підвищення свого статусу, але, тим не менш, не можуть гарантувати високий рівень мотивації і лояльності їх співробітників. У результаті співробітники йдуть в інші компанії на більш високі позиції. Не останнім за значенням демотиватори є суб'єктивізм керівництва при прийнятті рішень про переміщення працівників. Уявіть себе на місці співробітника, засидівся на своїй посаді і явно з неї виріс, в момент, коли на звільнене вакантне місце призначають іншу людину.

Рекомендації: у цьому  випадку доцільно використовувати  різні прийоми зміни статусу  без зміни посади, наприклад, керівництво  тимчасовим проектом.

Особливу увагу в сучасних умовах, на думку фахівців необхідно  приділяти такому фактору поведінки  співробітників, як внутрішня мотивація, хоча саме він сьогодні найчастіше залишається осторонь [17]. Така неувага призводить до негативних наслідків, перешкоджаючи ефективній роботі співробітників.

Таким чином, мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом. Процес мотивації спрощено може бути розбитий на наступні етапи: виявлення потреб, формування і розвиток мотивів, управління ними з метою зміни поведінки людей, необхідного для реалізації цілей, коригування мотиваційного процесу в залежності від ступеня досягнення результатів.

Теоретичні основи мотивації  були закладені змістовними і  процесуальними теоріями мотивації. У сучасному менеджменті робляться активні спроби перегляду класичних теорій мотивацій з метою їх пристосування до більшого сучасній структурі потреб.

Система мотивації персоналу  може бути заснована на самих різноманітних  методах, вибір яких залежить від опрацьованості системи стимулювання на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства. Класифікація методів мотивації в залежності від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби може бути здійснена на організаційно розпорядницькі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні. Так само методи стимулювання можна згрупувати в наступні чотири види: економічні стимули, управління по цілях, збагачення праці, система участі. [18]

Основними тенденціями розвитку систем мотивації персоналу господарюючих суб'єктів в сучасних умовах є: орієнтація на стратегічні підходи, увага до внутрішніх мотивів трудової діяльності, реалізація партисипативного підходу до мотиваційному процесу, активний розвиток економічних і соціально-психологічних методів стимулювання, розробка і ін

Соціологічні дослідження показують, що найбільшу вагу серед форм мотивації має оклад і індивідуальна надбавка, а потім вже йдуть різні види премій. На тлі інших виділяються: медичне страхування, можливість отримання кредитів і матеріальна допомога. Значущими так само є наступні мотиваційні форми: хороший моральний клімат у колективі, кар'єра, хороші умови праці, оплата путівок, соціальні відпустки.

Основні рекомендації щодо покращення мотиваційного процесу  та запобігання демотивації: надання  максимуму реалістичною інформації в процесі відбору, формування реалістичних очікувань, управління персоналом за цілями, постановка реальних цілей, активне  використання додаткових навичок співробітників, увагу до ідей і пропозицій співробітників, формування організаційної культури, заохочення і оцінка досягнень співробітників, розвиток системи управління кар'єрою.

1.3 Методи мотивації  персоналу

Методи мотивації персоналу  можуть бути найрізноманітнішими і  залежать від опрацьованості системи  стимулювання на підприємстві, загальної  системи управління та особливостей діяльності самого підприємства.

Класифікація методів  мотивації може бути розділена на організаційно-розпорядчі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні є однією з найбільш широко поширених [19].

Залежно від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби методи управління поділяються на:

- Економічні методи керування,  обумовлені економічними стимулами.  Вони припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, і здійснення після їх виконання економічного винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість і якість праці, і застосування санкцій за невідповідну його кількість і недостатню якість.

- Організаційно-адміністративні  методи, засновані на директивних  вказівках. Ці методи базуються  на владній мотивації, заснованої  на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою і т.п., і спирається на можливість примусу. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядництво, контроль. У правлінні владна мотивація відіграє дуже істотну роль: вона припускає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, але і чітке визначення прав і обов'язків керівників і підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов'язково для підлеглих. Владна мотивація створює необхідні умови для організації та взаємодії, а самі організаційно - розпорядчі методи покликані забезпечити ефективну діяльність управління будь-якого рівня на основі його наукової організації.

- Соціально-психологічні  методи, застосовувані з метою  підвищення соціальної активності  співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. Дана група методів включає в себе різноманітний арсенал способів і прийомів, розроблених соціологією, психологією та іншими науками, що вивчають людини. До числа цих методів відносяться: анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю і т.п. «Застосування соціально-психологічних методів у менеджменті, в торгівлі розглядається у двох аспектах: у традиційному аспекті їх застосування при керівництві персоналом і з точки зору управління поведінкою покупця (при виборі соціальної мішені торговельною фірмою, у рекламній діяльності тощо)» [20] .

У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використовувати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації.

Зазначений рядом авторів, зростання ролі економічних методів  управління в Росії пов'язаний, перш за все, з формуванням і вдосконаленням ринкової економічної системи. В умовах ринку економічні методи управління неминуче отримають подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника й колектив у такі економічні умови, при яких з'явиться можливість найбільше повно сполучити особисті інтереси з робочими цілями. Однак, акцентування уваги на економічні методи стимулювання, часто призводить до зниження уваги до соціально-психологічних аспектів мотивації, що визначає внутрішню мотивацію персоналу [21].

Наведена схема класифікації методів стимулювання є класичною. У сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів стимулювання. Укрупнене всі методи стимулювання можна так само згрупувати в наступні чотири види:

1. Економічні стимули всіх типів (заробітна плата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити і т.п.).

2. Успішність їхнього  впливу визначається тим, наскільки  колектив приймає принципи системи,  визнає їх справедливими, якою  мірою дотримується невідворотність  заохочення (покарання) і результатів роботи, їх тісний зв'язок у часі.

3. Управління по цілях. Ця система широко використовується в США і передбачає встановлення для особистості або групи мети, що сприяють рішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу тощо). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня заробітної плати або іншу форму заохочення.

4. Збагачення праці - це  система більшою мірою відноситься  до неекономічних методів й  означає надання людям більш  змістовної, перспективної роботи, значної самостійності у визначенні  режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається і зростання оплати праці, не кажучи вже про соціальний статус.

5. Система участі в даний час існує в різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень з найважливіших проблем виробництва і управління.