Мотивація персоналу як фактор підвищення ефективності виробництва

Проведений аналіз показує, що частка витрат на оплату праці у  виручці підприємства досить мала, що обумовлено високим ступенем автоматизації  виробництва, і при використанні в якості джерела для формування преміального фонду ставки в 0,5-0,7% від  виручки стимулюючий вплив буде вкрай низьким . У той же час у підприємства спостерігається тенденція до зростання питомої ваги витрат на оплату праці, що пов'язано з розвитком системи преміювання на підприємстві в 2008 році. Тому для формування фонду участі працівників у прибутках підприємства пропонується встановити норматив відрахувань до 30% від приросту валового прибутку. (Таблиця 9).

Таблиця 9 - Розрахунок нормативу  відрахувань по системі участі працівників  у прибутку ВАТ ОЕЗ «Ліскинське»

Показник	Значення,%
Рентабельність реалізованої продукції за даними 2006-2007 рр..	15,61
Встановлюваний норматив відрахувань прибутку організації (додаткового прибутку)	30,00

 

Даний показник дозволить  врахувати, як вплив на результати діяльності підприємства, як збільшення продуктивності, так і збільшення кількості відпрацьованого  співробітниками часу.

Таким чином, загальний відсоток приросту прибутку, що направляється  на формування преміального фонду оплати праці персоналу, за проектом складе 9,37% від приросту обсягу реалізованої продукції.

При впровадженні запропонованої системи слід орієнтуватися на розроблені в менеджменті методи і умови  застосування систем участі працівників  у прибутку:

1. Участь у прибутку  неефективно, якщо не доповнюється  залученням працівників до управління, до процесу прийняття рішень, до пошуку і вирішення виробничих  проблем, шляхів удосконалення  виробництва.

Головне - зрозуміти, що системи  участі у прибутку - це не стільки  спосіб платити працівникам, скільки  спосіб управляти процесом праці, контролювати його так, щоб постійно стимулювати  вдосконалення виробництва за рахунок  раціоналізаторської діяльності людей.

2. Визначення розміру  премій має базуватися на таких  показниках, на які працівники  можуть зробити реальний вплив,  тобто на що вони можуть  вплинути (перш за все, в кращу  сторону), контролювати на своїх  робочих місцях, виробничих дільницях.

При розподілі преміального фонду та встановлення додаткових стимулюючих  надбавок необхідно особливу увагу  приділяти системі соціальних виплат.

Проведені дослідження показують, що роль соціальних пільг і виплат як частини сукупного доходу працівників  в останні роки помітно зростає [43]. Фахівці відзначають, що пільги і виплати перестали носити тимчасовий додатковий характер. Вони перетворилися в життєву потребу не тільки самих робітників, а й їх сімей. Спектр пільг, надана працівникам, досить широкий:

- Оплачені святкові дні; 

- Оплачені відпустки; 

- Оплачені дні тимчасової  непрацездатності;

- Медичне страхування  на підприємстві;

- Додаткове пенсійне страхування на підприємстві;

- Страхування від нещасних  випадків;

- Допомога у підвищенні  освіти, профпідготовці та перепідготовці;

- Надання в користування  працівників об'єктів праці і  розваг;

- Надання допомоги при  переїзді на нове місце роботи;

- Надання безкоштовних  стоянок для автомобілів. 

Розвиваючи систему соціальних пільг і виплат під тиском працівників  і профспілок, підприємці стурбовані зростанням витрат на робочу силу в  цілому, а також частини їх, пов'язаної з наданням цих пільг. Тривога за дедалі більші витрати і об'єктивна необхідність їх контролю призвели до появи нового різновиду соціальних пільг і виплат, які отримали назву гнучких пільг (або гнучких планів з пільг та виплат). Суть їх полягає в тому, що більш широкий вибір пільг і виплат дозволяє працівникам вибирати в кожен конкретний момент ті з них, які їх більше влаштовують, пристосовуючи тим самим пільги під поточні потреби працівників. Такий підхід влаштовує обидві сторони - і підприємця, і працівника.

Великою популярністю сьогодні користуються банки відпусток, які об'єднують оплачені дні відпусток, лікарняні дні і т.п. Коли працівникові потрібно додатково взяти який-небудь день (або кілька днів) для своїх потреб, він може користуватися запасом днів з банку відпусток, взяти якесь їх число в рахунок майбутніх відпускних або взяти в обмін на інші пільги.

У діючій системі матеріального  і соціально-психологічного стимулювання ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» основний акцент робиться на оплачені відпустки; оплачені дні тимчасової непрацездатності.

Додатковими соціально-економічними виплатами і гарантіями зараз  на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» можуть стати: оплачені святкові дні; медичне страхування  на підприємстві; страхування від  нещасних випадків; допомога в підвищенні освіти, профпідготовці та перепідготовці; надання безкоштовних стоянок для  автомобілів.

Об'єднуючи всі запропоновані  і вже існуючі на підприємстві економічні заходи стимулювання, ми можемо навести такий перелік форм отримання економічного доходу працівниками, покликаними стимулювати їхню трудову діяльність:

1. Заробітна плата (основна  заробітна плата і додаткова:  премії і надбавки).

2. Ощадні фонди (організація  ощадних фондів для працівників  організації з виплатою відсотків) 

3. Відрахування до пенсійного  фонду (створюється власний, альтернативний  державному пенсійний фонд, куди виробляються відрахування).

4. Асоціація отримання кредитів (установка пільгових кредитів).

Всі дані форми стимулювання повинні застосовуватися для  визначення матеріальної винагороди, при цьому витрати на персонал не будуть носити характер резкорастущіх. Впровадження таких необхідно здійснювати поступово, при цьому форма може бути джерелом для іншої (наприклад, ощадні фонди-джерела кредитів).

Економічні методи управління повинні бути реалізовані в пропонованій системі наступним чином: керівники  проекту складають план і склад грошових виплат та іншого матеріального стимулювання в залежності від результату праці кожного працівника, грунтуючись на загальному переліку форм стимулювання, розроблених в створюваній системі оплати праці.

При розробці та вдосконаленні  економічних методів управління підприємством управлінському персоналу ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» необхідно враховувати, що найбільша ефективність методів у менеджменті досягається при їх поєднанні з іншими методами (підкріпленні економічних методів організаційно-розпорядчими та доповнення морального стимулювання соціально-псіхолгіческой мотивацією).

Для впровадження пропонованої системи матеріального стимулювання та підвищення професійного рівня середньої  і нижчої управлінської ланки  ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» на початковий період впровадження нової системи  оплати праці необхідно створити матричну структуру управління проектом. Організацію зміни ситуації, що склалася необхідно доручити керуючому, позначеному в новій структурі як «керівник проекту». У коло його обов'язків входить: планування трудових витрат на момент підвищення попиту, забезпечення інформаційного зв'язку між відповідальними особами та управлінцями більш високого рівня (відділи ЕЖК), впровадження нової системи стимулювання праці персоналу, здійснення контролю за виконанням виробничих завдань та організації роботи відповідальних осіб.

Відповідальні особи, зазначені  в структурі як «Відповідальні № 1 і № 2» займаються роботою з  безпосереднього впровадження елементів  системи мотивації серед певних категорій працівників. Так, «Відповідальний № 1» займається роботою зі стимулювання та інформаційним забезпеченням оперативних керуючих: майстрів, начальників, слюсарів. «Відповідальний № 2» займається мотивацією виробничого персоналу до підвищення продуктивності праці.

Для здійснення організації  роботи учасників проекту необхідно  налагодити ефективний інформаційний потік між ними, та особами, які мають у розпорядженні всю необхідну для впровадження проекту інформацію. Винагорода, що отримується керівниками проекту має співвідноситься з результатами впровадження даного проекту і представляє собою сукупність матеріального і морального стимулювання.

Оцінюючи економічну ефективність впровадження розробленої системи оплати праці, відзначимо, що основний економічний показник, на який впливає нова система мотивації праці - це продуктивність персоналу протягом цільного виробничого процесу. Зростання продуктивності праці, додаткової зайнятості працівників у періоди збільшення ємності попиту при існуючому технологічному процесі дозволить збільшити обсяги виробництва і збуту продукції. Основні витрати на проектовану систему матеріального стимулювання будуть полягати у відрахуванні відсотка від суми приросту виручки підприємства на формування змінної частини оплати праці за системою участі працівників у прибутку підприємства. Планований відсоток відрахувань, складе 30% від приросту прибутку підприємства. Відповідно, 70% досягнутого приросту виручки підприємства складуть економічну вигоду від впровадження нової системи оплати праці ВАТ ОЕЗ «Ліскинське», тобто забезпечать приріст чистого прибутку підприємства.

Реалізація запропонованої програми при досягненні приросту обсягу збуту на 3% від рівня 2008 року дозволить  збільшити загальний фонд оплати праці ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» в 3 рази, отримавши при цьому приріст валового прибутку в розмірі 18 млн. крб. (21% від рівня 2008 року) (таблиця 10).

 

Таблиця 10 - Прогноз ефективності ведення системи участі працівників  у прибутку на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» [44]

Показники	План, тис. грн.	Відсоток від рівня 2007 року
Планований приріст обсягів  збуту в результаті зростання  обсягів виробництва	166545	3
Норматив відрахувань  по системі участі співробітників у  прибутку,% від виручки	4,684	-
Приріст фонду оплати праці  за рахунок сформованого преміального фонду	7614	-
Загальний фонд оплати праці	11514	2,95
Плановий рівень рентабельності	15,61	0
Приріст обсягів валового прибутку	18201,12	21,0

Для досягнення запропонованої системи матеріального стимулювання потрібного ступеня ефективності необхідно  доповнити економічну систему стимулювання адекватними соціально-психологічними заходами стимулювання.

3.3 Використання  соціально-психологічних факторів  у процесі стимулювання персоналу

Говорячи про використання соціально-психологічних методів  стимулювання персоналу необхідно  зазначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить  відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками; постійне і точне інформування про  виробничо-економічної ситуації, що складається на підприємстві, про  зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічуваних діях, успішності їх реалізації.

Розглянуті вище заходи з  розвитку системи мотивації персоналу  на ВАТ ОЕЗ «Ліскинське» неминуче вимагають удосконалення, застосування соціально-психологічних методів  і концепцій управління персоналом на підприємстві. Можна виділити три основні напрямки удосконалення використання соціально-психологічних методів в мотивації персоналу:

- Підтримка сприятливого  психологічного клімату в колективі, 

- Розвиток системи управління конфліктами,

- Формування і розвиток  організаційної культури.

Розглянемо докладніше можливості розвитку мотивації в зазначених напрямках.

Психологічний клімат як термін з'явився в менеджменті порівняно недавно, тому що раніше цей бік управління приділяли мало уваги і розглядали переважно технічні моменти, пов'язані з економічною стороною. Лише в 20-ті роки ХХ століття вперше широко було поставлено питання про те, що психологічний клімат у колективі має не менше значення, ніж інші аспекти діяльності.

Чим далі розвивався менеджмент, тим більше акцент зміщувався з чинників прийняття рішень на фактори їх реалізації. Реалізація рішень - це психологічна завдання управління. Психологічний клімат у колективі є одним з найважливіших умов підвищення ефективності. Стійкий психологічний клімат характеризується стабільністю колективу і задоволенням, з яким люди ходять на роботу [45].

Нормальний психологічний  клімат не створюється за один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити її може будь-дрібниця, тому його треба постійно підтримувати.

Для організації нормального  психологічного клімату необхідна  дуже висока кваліфікація керівника, вміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, тому що конфлікт-це різні точки зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компроміс, тобто конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, тому що саме з їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари тощо) можуть бути залучені всі члени колективу.