Как видно из таблицы, отклонения денежного  потока второго квартала являются весьма существенными - 68%. . Это вызывает необходимость произвести факторный анализ отклонений.

     Технология  проведения этого анализа достаточна проста. Основная идея состоит в  ответе на вопрос: какое отклонение имел бы денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. При этом следует сделать многократный пересчет бюджета для каждого отдельно действующего фактора с условием, что этот параметр принял значение, наблюдаемое по факту выполнения бюджета. Для проведения такого анализа  должна использоваться компьютерная программа, позволяющая оперативно пересчитывать  бюджеты.

     Результаты  анализа в комплексе позволяют  установить приоритеты влияния каждого  фактора (Таблица 18). В данном конкретном случае отклонение объема продаж играет наиболее существенную роль, так как его фактическое отклонение от плана создает отклонение денежного потока на уровне 43%. Ближайший по влиянию фактор - цена товара, которая в данном случае приводит к отклонению денежного потока на 19,43%. Влияние остальных факторов сравнительно менее существенно.

Таблица 18

Результаты  факторного анализа  отклонений денежного  потока

 

     Выводы, сделанные в отношении приоритетов  влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям организации. Основной центр ответственности за невыполнение бюджета - это маркетинговое подразделение. Нужно обратить особое внимание на неэффективность работы этого подразделения: усилить контроль выполнения текущих заказов потребителей, улучшить систему прогнозирования объемов продаж, проводить более сдержанную политику ценовых скидок и т.д. Разумеется, в рамках второго подхода по-прежнему остается необходимость корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от первого подхода это перепланирование делается на фоне новых управленческих решений.

     Стратегический  подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности организации, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует организация. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию организации, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

     Стратегия организации может рассматриваться  в двух измерениях:

   -          ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений),

   -          стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация товара).

     Система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для организации, который ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации организация вынуждена считать каждый рубль своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

     С другой стороны, организации, ориентированной  на расширение и, следовательно, диверсификацию товара, нет необходимости строить  детализированную систему контроля затрат, использующую факторный анализ. Здесь более полезным будет построение бюджета в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета  по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность  использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении  параметров бизнеса с помощью  интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках следующей схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это хорошо, если нет - бюджет считается не выполненным. При этом не следует бояться сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета.

     

 
 

 

2. Анализ обновления продукции и ее качества

2.1. Критерии оценки  новых товаров

      При принятии решения о производстве нового вида товаров, перед организацией стоит задача повышения конкурентоспособности этих товаров. Конкурентоспособность должна тщательно прорабатываться на стадии планирования товаров, быть опережающей и долговременной.

      Под конкурентоспособностью понимается не только характеристика самого товара, но и упаковки, послепродажных услуг, рекламы, консультаций для клиентов, особенностей поставки, услуг по складированию и др.

      Для организаций разработана система  критериев для оценки ситуации при  разработке и выводе на рынок новых  товаров (Таблицы 19 - 20).

      Таблица 19

Рыночные  критерии

 
 
 
 

Таблица 20

Производственные  критерии

 
 

Таблица 21

Сбытовые  критерии

 

Таблица 22

Товарные  критерии