Управление затратам

     ∆_Исо = ∆СО х СО/Т,                                      (formula 2) 

     где ∆И_со – влияние содержания основных средств;

     ∆СО – изменение содержания основных средств;

     СО  – содержание основных средств в  базисном периоде (2004 год);

     Т – товарооборот в базисном периоде. 

     ∆И_тз = ∆ТЗ х ТЗ/Т,                                      (formula 3) 

     где ∆И_тз – влияние товарных запасов;

     ∆ТЗ – изменение товарных запасов;

     ТЗ  – товарные запасы в базисном периоде (2009 год);

     Т – товарооборот в базисном периоде. 

     ∆И_у = ∆У х У/Т,                                      (formula 4) 

     где ∆И_тз – влияние управленческих расходов;

     ∆У  – изменение управленческих расходов;

     У – управленческие расходы в базисном периоде (2009 год);

     Т – товарооборот в базисном периоде.

     Получим следующие значения: 

     ∆И_тр = 9 х 431/6230 = 0,62 тыс. тг..

     ∆И_о = -41 х 650/6230 = -4,28 тыс. тг..

     ∆И_тз = -42 х 307/6230 = -2,07 тыс. тг..

     ∆И_у = ∆У х У/Т = 97 х 202/6230 = 3,14 тыс. тг.. 

     Проведенный анализ показал, что доля изменения  транспортных и управленческих расходов в издержках обращения велика относительно изменения содержания основных ресурсов и товарных запасов.

     Величину  влияния структурных сдвигов  товарооборота на приращение уровня расходов можно определить способом разницы. Влияние структуры выручки на средний уровень расходов можно определить методом корреляционно-регрессивного анализа (табл. 4) 

     Таблица 4 Влияние структуры выручки ENERGOSPECTR YUG на средний уровень расходов

 

     Из  таблицы 5 видно, что доли различных товаров в товарообороте менялись незначительно. Процентный уровень расходов также существенных изменений не претерпел.

     Итак, проведенный анализ текущих затрат показал, что, несмотря на снижение расходов предприятия возросли его транспортные и управленческие расходы. 

2.3 Оптимизация текущих  затрат предприятия

     Положительные тенденции в деятельности обусловлены  рядом факторов. Среди них наиболее значимы следующие:

     реформирование  управления в системе потребительской  кооперации;

     сокращение количества хозрасчетных организаций;

     усиление  поддержки потребительской кооперации со стороны государства и местных  органов власти;

     рост  денежных доходов населения.

     Проведенный анализ показал, что объем транспортных издержек в общей доле расходов предприятия растет, несмотря на их общее сокращение. Предприятию необходимо оптимизировать логистическую деятельность в области распределительной логистики.

     Распределительная логистика – обеспечение рационализации процесса физического продвижения  продукции к потребителю и формирование системы эффективного логистического сервиса. Распределительная логистика отвечает за оптимизацию процесса распределения имеющихся запасов готовой продукции до потребителя в соответствии с его интересами и требованиями.

     Для решения задач по оптимизации распределения необходимо обеспечить контроль за всеми звеньями системы перемещения поставок.

     Целесообразно также создать для осуществления  транспортно-складских операций специальную  компанию (НО), учредителями которой  выступят кооперативные организации ENERGOSPECTR YUG. Основной бизнес – идея этой партнерской коммерческой организации закупка, складирование и распределение товаров на условиях, выгодных организациям-учредителям. Использование специальных компьютерных систем, отслеживающих наличие товаров в торговой сети, позволит в автоматическом режиме пополнять предприятие товарами в необходимом ассортименте.

     Управленческие  расходы ENERGOSPECTR YUG также возросли. Для их оптимизации необходимо улучшение системы менеджмента предприятия.

     Одним из способов дальнейшего снижения общих  расходов предприятия является оптимизация  центров финансовой ответственности. Необходимо чтобы решения о финансовых расходах принимались ближе к  тем уровням, на которых они будут  производиться.

     Для оптимизации текущих затрат ENERGOSPECTR YUG предлагаются также следующие меры:

     развивать взаимовыгодное сотрудничество ENERGOSPECTR YUG с нефтяными формированиями; планировать структуру товарооборота, объемы закупок у предприятий с учетом оценки эффективности каждого вида продукции, сырья, заготовительной деятельности в целом;

     совершенствовать  направленность заготовительной деятельности потребкооперации с учетом зональных  особенностей;

     совершенствовать  аналитическую работу, научное обеспечение  реализации концепции развития ENERGOSPECTR YUG;

     использовать  показатели, характеризующие не только заготовительную деятельность, оказание услуг нефтяным организациям и рекламным заказчикам, социальную миссию, но и показатели финансовой устойчивости как основного критерия оценки деятельности ENERGOSPECTR YUG в рыночных условиях. 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЩИМИ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Формирование системы  мониторинга текущих пассивов  предприятия

     От  эффективности управления оборотными средствами зависят рентабельность и ликвидность большинства производственных и торговых предприятий. В процессе деятельности компании происходит постоянная трансформация отдельных элементов оборотных средств. Как субъект рыночных отношений, предприятие, получая услугу, покупает ее, в результате чего образуется кредиторская задолженность, которая через некоторый промежуток времени превращается в денежные затраты.

     Правильный  выбор политики управления текущими затратами в значительной мере определяются отраслевой принадлежностью и имеет ключевое значение в управлении оборотным капиталом компании. В этой связи следует отметить, что в ходе реформирования необходимо разработать финансовую политику, под которой, в части управления текущими затратами компании, понимается совокупность приемов и способов для принятия управленческих решений по обеспечению финансовой устойчивости, уменьшению кассового разрыва и увеличению ликвидности.

     В условиях корпоративных трансформаций  спектр мероприятий антикризисного управления предполагает использование различных методов управления текущими затратами и  финансирования оборотных средств как при взаимодействии с контрагентами, так и при формировании отношений между подразделениями фирмы и приобретенных услуг. 

     Под воздействием кризисных явлений  в экономике  ухудшается общая рыночная конъюнктура, в первую очередь, изменяется наиболее мобильная часть оборотного капитала – долговые обязательства, что обусловлено возрастающим потоком неплатежей.

     На  исследуемом предприятии по результатам  проведенного анализа выявлены существенные недоработки в области проведения политики управления текущими затратами.

     Нужно отметить, что на исследуемом предприятии  статистики о сроках получения поставок и периодах просрочки не существовало. Поэтому период хранения страхового запаса и время поставки определялись на основании экспертных оценок специалистов службы материально-технического снабжения.

     Однако  для оценки ряда показателей, учитываемых  при расчете нормативов, использование  экспертных оценок (к примеру, размер страхового запаса сырья и материалов) не всегда бывает корректным. Естественно, руководители подразделений, выступающие в роли экспертов, в большинстве случаев стремились завысить эти значения, действуя по принципу «запас карман не тянет». Зачастую это искажало расчетную величину нормативов оборотных активов и пассивов. Оценить страховой запас и выплаты по ним на основании предшествующих периодов было невозможно, так как необходимая для этого информация никогда не накапливалась.

     При определении норматива для запаса незавершенного производства возникла следующая проблема достоверного определения коэффициента нарастания затрат. Он рассчитывается как отношение стоимости незавершенного производства на определенном технологическом этапе к плановой себестоимости готовой продукции. Коэффициенты нарастания затрат должны быть рассчитаны для всех этапов производственного цикла по каждому виду работы. Для этого необходимо описать процессы каждого технологического этапа. Затем все затраты необходимо распределить по этапам производственного цикла в соответствии с составленным описанием технологических процессов.

     Другая  проблема, которая имеется на предприятии, отсутствие необходимых статистических данных по таким показателям, как  время комплектации партии и оформления отгрузочных документов, процент поставки готовой продукции с отсрочкой платежа и процент поставок сырья и материалов на условиях предоплаты. Такая информация не анализировалась и не накапливалась в существовавшей учетной системе.

     Отсутствие  достоверной оперативной информации. На момент внедрения системы нормативов часть данных о фактическом состоянии оборотных активов и пассивов можно было получить только из бухгалтерского учета. Эта информация запаздывала в среднем на 15-30 дней. Отсутствует аналитика по оборотным активам в разрезе подразделений предприятия.

     Поступление готовой продукции на предприятии в третью декаду месяца составляет более 70 % от месячного объема. Соответственно, показатели дебиторской и кредиторской задолженности в конце месяца выше среднемесячного норматива в два-три раза.

     Основные  проблемы по управлению текущими затратами на исследуемом предприятии представлены на рисунке 10.

     В связи с чем, в целях совершенствования  управления текущими активами руководству  исследуемого  предприятия необходимо решить следующие основные задачи:

• оптимизация запасов сырья и готовой продукции, а также затрат на их хранение;
• поиск путей реализации неликвидных запасов;
• сокращение продолжительности затратного цикла (период от момента оплаты сырья и материалов до поступления денег за реализованную продукцию);
• оптимизация размера кредиторской задолженности.

 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рисунок 10 – Основные проблемы по управлению текущими затратами на ТОО «ENERGOSPECTR YUG»

     Решение вышеперечисленных задач во многом зависит от своевременной и точной информации и ее движении между подразделениями предприятия.

     Поэтому, чтобы решить перечисленные проблемы и максимально сократить разрыв между фактическим размером затрат и установленными нормативами, можно внедрить единую систему мониторинга оборотных средств и перераспределить ответственность за выполнение установленных норм между руководителями подразделений.

     При этом основными инструментами управления текущими затратами на основе платежных балансов являются:

• оптимизация условий расчетов с внешними контрагентами и внутренними подразделениями;
• формирование единой платежной позиции на основе детального учета взаимоотношений с контрагентами;
• проведение политики нормирования оборотных средств структурных подразделений.