Управление затратами

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине

«УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ»

на тему

СИСТЕМА УЧЁТА ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ПРОДАЖ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Теоретическая  часть……………………………………………………………5

1.1. Цели учета доходов и расходов по центрам ответственности ……………5

1.2 Формирование  показателей центров ответственности……………………..7

1.3. Учет и распределение затрат ………………………………………………..9

Заключение…………………………………………………………………….…11

Список  литературы……………………………………………………….……...12

2. Расчетная  часть…….……………………………………………………….…13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

     Уровень доходов и расходов всегда является существенной частью системы целей  организации. В данной работе речь пойдет о том, как организация может  достичь целевых показателей по доходам и расходам, эффективно выстроив систему управления по центрам ответственности.

     Разработка  системы учета по центрам ответственности  строится в следующей последовательности:

     На  первом этапе деятельность организации (или группы организаций) структурируется по направлениям деятельности, для которых устанавливаются целевые показатели — выделяются центры ответственности.

       Затем для каждого выделенного  центра ответственности определяется  показатель или набор показателей,  за которые его руководитель будет нести ответственность.

  Для каждого центра ответственности разрабатывается форма бюджета и определяется алгоритм расчета входящих в него как плановых, так и фактических показателей.

     Устанавливается регламент взаимодействия участников бюджетного процесса на этапах планирования, исполнения, контроля (в т.ч. предварительного), учета и анализа выполнения плановых показателей.

       Производится связь системы мотивации  с установленными показателями  руководителей центров ответственности. 

  Производится внедрение процедур бюджетирования, включая автоматизацию процессов планирования, учета, контроля и анализа.

     Центр продаж (дохода) — это подразделение (например, сбытовое), руководитель которого отвечает только за формирование доходов  в установленных объемах. Взаимосвязи между затратами на работу такого центра и выручкой (доходом) практически нет; основным контролируемым показателем здесь является выручка (доход), а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

     Организация учета по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особое значение приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 ЦЕЛИ  УЧЕТОВ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ  ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

     Учет  по центрам ответственности является элементом системы управления, в  которой планирование, учет, контроль и анализ достижения финансово-экономических показателей осуществляется в разрезе руководителей, ответственных за достижение установленных показателей.

     Система учета по центрам ответственности  является основой системы бюджетирования и обеспечивает руководителей информацией о достижении плановых показателей и причинах отклонений от них.

     Центры  ответственности являются не только местами возникновения затрат —  местами первичного потребления  ресурсов, но и предполагают возложение ответственности на руководителя за достижение установленных плановых показателей в части доходов и расходов и наделение их соответствующими полномочиями.

     Учет  затрат по центрам ответственности  не стоит путать с системой калькулирования  себестоимости. В первом случае сбор и распределение затрат осуществляются для расчета показателей, за которые отвечает конкретный руководитель. Во втором случае затраты собираются в целях определения себестоимости выпускаемой продукции.

     Центр ответственности — организационная единица системы управления экономикой (структурно- и технологически обособленное подразделение или процесс), руководитель которого: наделен правом в принятии решений по использованию ресурсов (материальных, трудовых, финансовых); обладает полномочиями, достаточными для обеспечения достижения поставленных целей; отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей, в том числе — подчиненных ему подразделений (центров ответственности нижестоящего уровня).

     Как правило, центры ответственности типизируют по видам основных показателей, за которые они будут отвечать. В зависимости от масштаба решений, которые может принимать руководитель центра ответственности, выделяют: центры инвестиций, прибыли, доходов, затрат.

     Руководитель  центра дохода в рамках выделенного бюджета отвечает за достижение заданного уровня доходов (выручки). При этом для руководителей таких подразделений могут быть определены полномочия по варьированию некоторых параметров реализации (структура продаж, условия договоров) с целью выполнения установленных планов. Типичным примером подобного центра является служба сбыта. Критерием оценки деятельности такого центра, в общем случае, является обеспечение доходных статей.

     Руководитель  центра затрат отвечает за соблюдение планового уровня затрат по производству заданного количества продукции и работ, оказанию услуг. Эта форма наиболее подходит для производственных и обеспечивающих подразделений. Критерием оценки для таких центров является точность исполнения установленных лимитов затрат при выполнение заданных объемов производства с соблюдением установленных сроков и обеспечением требуемого качества.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 ФОРМИРОВАНИЕ  ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

     Показатели  для каждого центра ответственности  выделяются на основании следующих принципов:

     - показатели центров ответственности  должны детализировать цели, стоящие  перед всей организацией, для  чего основные цели в количественном  выражении необходимо декомпозировать  по основным направлениям бизнеса,  а затем и по центрам ответственности;

     - статьи доходов и расходов  должны иметь существенную долю  в структуре общих показателей  предприятия; 

  - показатели центров ответственности — статьи доходов и расходов должны находиться в зоне влияния их руководителя.

     В зависимости от полномочий центров дохода по формированию цен, системы бонусов и скидок для покупателей, систем расчетов (предоплата, отсрочка платежа и пр.), для центров ответственности в качестве целевых показателей могут быть установлены выручка по отгрузке и по оплате, характеризующие объем реализованной продукции, маржинальная прибыль, дебиторская задолженность и пр.

     Целевые показатели выручки устанавливаются  в разрезах, определяющих приоритеты организации по объемам продаж и  целевым сегментам рынка:

     - виды продукции;

     - сегменты рынка; 

     - каналы продвижения. 

     Для повышения ответственности руководителей  за качество продукции и услуг, поставляемых внутри организации, могут применяться  механизмы трансфертного ценообразования. Правда, надо заметить, что такой  механизм способен эффективно работать только в том случае, если у потребителей услуг будет выбор: приобретать услугу у внешнего или внутреннего поставщика. В данном случае показателем дохода центра ответственности будет стоимость его услуг, рассчитанная по трансфертным ценам.

     В некоторых случаях для производственных подразделений в целях повышения  качества продукции и удовлетворения требований клиентов могут быть установлены  условные показатели дохода — стоимость  произведенной продукции по цене возможной реализации. Целью установления подобных показателей является поощрение инициативы по улучшению качественных характеристик продукции и услуг.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 УЧЁТ  И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАТРАТ

     Подразделения организации потребляют как внешние  ресурсы, так и продукты и услуги, произведенные самостоятельно. При определении методики расчета показателей центров ответственности возникает вопрос о системе распределения затрат в целях контроля за объемом потребления продуктов и услуг, создаваемых внутри организации. Контроль за данными ресурсами часто наиболее важен, поскольку управление внутренними ресурсами позволяет выявлять процессы, являющимися избыточными при формировании добавленной стоимости продукции для потребителя.

     Особенности учета затрат по центрам ответственности во многом определяются применяемыми методами учета и распределения затрат:

     Директ-костинг  — отнесение постоянных затрат организации  непосредственно на финансовый результат. Данный метод дает информацию для  принятия управленческих решений в  отношении ассортимента производимой продукции, работ, услуг, расчета точки безубыточности, прогноза деятельности организации в долгосрочной перспективе. Данный метод является наименее трудоемким.

  Стандарт-костинг — учет полных затрат целесообразен как с точки зрения наличия аналитической информации при формировании цен, так и с точки зрения управления затратами подразделений, бизнес-единиц, направлений деятельности. Однако необходимо помнить, что если руководитель подразделения не влияет на размер косвенных затрат, то они не могут быть включены в его бюджет, в то время как могут быть распределены на себестоимость производимой им продукции при калькулировании.

  АВС (Activity based costing) — система учета, измеряющая затраты и их изменения по объектам, процессам и ресурсам. АВС-метод является наиболее трудоемким и отличается более точными методами распределения косвенных расходов, требующих детального учета рабочего времени и других используемых ресурсов. Появление метода связано с ростом автоматизации процессов и соответствующим увеличением доли постоянных затрат в структуре себестоимости, что вызывает необходимость применения новых методов управления постоянными затратами.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Система учета по центрам ответственности  является основой системы бюджетирования и обеспечивает руководителей информацией о достижении плановых показателей и причинах отклонений от них.

     Центры  ответственности являются не только местами возникновения затрат —  местами первичного потребления  ресурсов, но и предполагают возложение ответственности на руководителя за достижение установленных плановых показателей в части доходов и расходов и наделение их соответствующими полномочиями.

     Учет  затрат по центрам ответственности  не стоит путать с системой калькулирования себестоимости. В первом случае сбор и распределение затрат осуществляются для расчета показателей, за которые отвечает конкретный руководитель. Во втором случае затраты собираются в целях определения себестоимости выпускаемой продукции.