Організаційно-економічне проектування системи управління персоналом

Процес адаптації  нового співробітника включає:

• комплекс заходів щодо введення в посаду (виробничо-технічний інструктаж і інструктажі по техніці безпеки і пожежної безпеки);
• знайомство з закладом, його задачами, традиціями і перспективами розвитку;
• знайомство з колективом.

За адаптацію  нового працівника на робочому місці  і в трудовому колективі несе відповідальність Директор.

Недоопрацьованим  питанням на підприємстві є відсутність лаконічного матеріалу, призначеного для ознайомлення нового працівника з умовами роботи на робочому місці/посаді, системою матеріальної винагороди і соціальними гарантіями, що надаються в установі.

Реалізація процесу адаптації нових працівників і особливо молодих фахівців, украй важлива для установи, оскільки спочатку дозволяє створити позитивну трудову мотивацію, орієнтувати ефективну виробничу діяльність нових працівників з урахуванням зниження виробничих витрат. Можливими варіантами зростання рівня процесу адаптації є:

• створення системи професійного наставництва і Школи трудової майстерності, особливо необхідно для працівників що прийшли у колдеж з числа молодих фахівців, випускників технікумів і ВНЗ з відсутністю стажу виробничої діяльності;
• додаткова регламентація самої процедури;
• створення документів про підприємтсво презентаційного характеру, що в лаконічному вигляді розкривають особливості системи оплати праці, соціальної мотивації працівників підприємства;
• моніторинг успішності проходження адаптації (зворотний зв'язок у вигляді анкет) - дозволить врахувати можливі недоліки процедури адаптації для її подальшого вдосконалення.

Оцінка (атестація) персоналу.

Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для  багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення  на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.

Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:

По  об’єкту, тобто тому, що оцінюється:

- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);

- досягнення цілей, кількісного  та якісного результату, індивідуальний  вклад та вклад у загальні  підсумки підрозділу чи організації у цілому;

- наявність у працівника тих  чи інших якостей (знань, навичок,  рис характеру), ступінь їх, вираженості.

По  джерелах даних, на яких базується оцінка:

- документи (автобіографія, резюме, характеристика);

- результати кадрових співбесід;

- дані загального та спеціального  тестування;

- підсумки про участь у дискусіях;

- звіти про виконання виробничих  завдань;

- графологічна та фізіономічна  експертиза;

- астрологічні прогнози.

По  способам виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих із певного джерела.

По  оціночних критеріях.

По  суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени  спеціальної комісії, що проводять  оцінку).

По  періоду. Оцінювати можна за календарний  період, строк праці в даній  організації, тощо.

Використовуються  такі методи оцінки:

- метод стандартних оцінок –  керівник заповнює спеціальну  форму, що характеризує кожний  аспект роботи працівника. Цей  метод, простий та його легко  досягнути, але носить суб’єктивний  характер;

- метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку, ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;

- метод вимушеного вибору –  полягає в тому, що експерти  обирають найбільш характерну  для працівника рису із заданого  набору (наприклад,: досвід праці,  вміння планувати, спостережливість, тощо);

- описовий метод – послідовна  характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об’єднують із попереднім;

- метод вирішальної ситуації, найчастіше  використовується при оцінці  виконавця, щоб прослідити за  його поведінкою у тій чи  іншій ситуації;

- метод шкали догляду за поведінкою  також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;

- метод шкали рейтингів поведінкових  настанов – заповнення робітником  анкети з 6-10 питань-характеристик,  та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

- метод комітетів – працівника  обговорюють у групі;

- метод незалежних ідей – оцінку  працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного допиту”;

- інтерв'ю;

- метод моделювання ситуації –  створення штучних, але близьких  до реальних ситуацій та аналіз  поведінки у них;

- метод групових дискусій –  обговорення працівником проблеми  разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;

- метод інтерв’ювання. Людині, що  проходить іспит, пропонують провести  співбесіду з кількома кандидатами  та прийняти рішення. По підсумках  оцінки проводяться бесіди з  робітниками. Робітнику можуть  сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та внести пропозиції.

Робота з кадровим резервом (розробка індивідуальних програм розвитку, ротація  персоналу)

Суб'єкти, Регламентуючі документи, Порядок проведення і Результат виконання функції відсутні з причини відсутності самої функції. Зі всіх перерахованих в оптимальній ситуації напрямів роботи з кадровим резервом, проводиться тільки горизонтальне переміщення працівників підприємства, що використовується для закриття виробничої потреби в персоналі.

Процедури ротації  і переміщення працівників в якості направленої роботи для професійного розвитку кадрового резерву - відсутні.

Зарахування в  кадровий резерв є найсильнішою мотивацією до підвищення працездатності і професійного розвитку персоналу.

Робота з  кадровим резервом, є двостороннім процесом: «підприємство-працівник», оскільки при розробці програми професійного посадового зростання персоналу  важливо враховувати не тільки потреби підприємства, але і індивідуальні можливості, особові особливості працівника.

З огляду на вищесказане, робота з кадровим резервом сприяє більш повному поєднанню індивідуальних і організаційних цілей.

Проблема формування кадрового резерву тісно пов'язана з розглянутою вище проблемою проведення атестації і оцінки на підприємстві, а також з організацією навчання і розвитку співробітників, яка розглядатиметься нижче.

Для подолання  даної проблеми, необхідно:

• упровадження комплексної технології атестації і оцінки працівників, дані якої повинні використовуватися для формування і процедури контролю рівня підготовки кадрового резерву (детальні вимоги до рівня реалізації функції будуть розглянуті в Концепції вдосконалення СУП Філії);
• розробка і упровадження корпоративних програм роботи з кадровим резервом;
• регламентація роботи з кадровим резервом з урахуванням таких аспектів, як правила зарахування в кадровий резерв, планування навчання і розвитку співробітників у складі кадрового резерву на підставі індивідуальних програм, діагностика виконання програм розвитку, психологічний супровід.

Стимулювання і мотивація праці

З причини значущості ролі підсистеми стимулювання і мотивації праці  персоналу в загальній системі управління персоналом, нами був проведений більш глибокий її аналіз.

Аналіз діяльності підприємства, показав, що при управлінні  поточною діяльністю підприємства застосовується владна мотивація (видання наказів, віддача розпоряджень, вказівок).

Документи, що регламентують стимулювання і мотивацію праці відсутні.

Матеріальне стимулювання праці працівників представлено своєчасною виплатою стабільної заробітної платні, можливістю підвищення окладу, можливістю отримання преміальних, і різних доплат. Слід зазначити, що на підприємстві не існує комплексного підходу, чітко окреслених критеріїв, у відповідності з якими працівник точно може знати, що потрібно зробити для того, щоб отримати або не отримати премію. Окрім вищепереліченого на підприємстві практикуються разові виплати працівникам певної суми з нагоди якої-небудь важливої події в їх житті, наприклад, з нагоди весілля, дня народження і ін.

 З погляду соціально-психологічного  аспекту на підприємстві спостерігається:

- стимулювання праці  працівників за допомогою   гарантованого надання  соціальних гарантій (лікарняні листи, виплати допомог і  ін.), організації організаційних свят для співробітників;

- розвиток у співробітників відчуття причетності до установи за допомогою ведення корпоративної реклами, широкого використовування логотипів компанії, надання співробітникам  подарунків в святкові дні з фірмовою  символікою;

- за результатами року  визначаються кращі співробітники  в різних групах установи, яким публічно видається свідоцтво або грамота.

Таким чином, в діяльності підприємства спостерігається поєднання адміністративних, економічних і соціально-психологічних  методів управління.

Соціально-психологічні методи, що використовуються, достатньо ефективно здійснюють духовне  стимулювання,  створюючи сприятливий психологічний клімат в колективі і відчуття приналежності до організації, що позитивно позначається на рівні мотивації діяльності співробітників. 

Можливість отримання  премії позитивно відображається на трудовій поведінці і діяльності співробітників підприємства, але для підвищення рівня мотивації необхідно ввести чітку систему преміювання.

Для кількісної оцінки рівня  мотивації на підприємстві було проведено експертне вимірювання якісних процесів – методом кваліметричної оцінки з урахуванням питомої значущості кожного параметра,  що у результаті і дозволило отримати кількісний вираз формування мотивації поведінки на підприємстві.

Зокрема були використані факторно-критеріальні кваліметричні моделі оцінки рівня формування мотивації трудової поведінки і комунікативної взаємодії, розроблені Е. Шарапатовою.

Вказана модель заснована на такому підході до оцінки, коли співробітники виступають експертами, виражаючи своє відношення до параметрів мотивації, внаслідок чого підвищується рівень довіри і достовірність одержуваних результатів оцінки.

 Такий підхід є достатньо ефективним, оскільки

по-перше, кожний суб'єкт оцінює можливість визначення властивостей відносин або мотивів, співміряючи їх зі своїм рівнем душевного комфорту (тобто усувається суперечність між бажаним і дійсним)

 по-друге, використовуються дублюючі методи об”єктивізації думок опитуваних, такі як анкети, опитувальники, тести, спостереження і інші.

В основі моделі встановлені наступні загальні правила кваліметрії:

• чинники, що є відносно самостійними складовими частинами будь-якого складного явища, мають вагомість в частках одиниці, а їх сума рівна одиниці; діапазон значень – 0,01 – 0,99;
• кількісна міра вищого ступеня критерію (відповідна ідеалу, нормі, стандарту) встановлюється на рівні одиниці. Решта критеріїв знаходиться в діапазоні 0 – 0,99.