Організаційно-економічне проектування системи управління персоналом

Організаційний  робочий проект системи управління організації (ОРП) розробляється на основі затвердженого ООП системи управління організацій. Мета робочого проекту — розробка робочої документації, необхідної для впровадження системи управління, проведення робіт прийому-здачі, а також забезпечення нормального функціонування системи управління організації [35].

Робоча документація стадії робочого проектування повинна включати, по аналогії з ООП, п'ять частин: загальносистемна документація, документація підсистеми лінійного керівництва, документація цільових підсистем, документація функціональних підсистем, документація підсистем забезпечення (табл. 1.4).

Зміст робочої документації записки пояснення до робочого проекту  відрізняється від змісту робочої  документації записки пояснення  до загального проекту більш глибокою деталізацією проектних рішень по вдосконаленню  управління і додатковими відомостями  про склад проекту, відгуки на проект і джерела інформації.

Етап упровадження проекту вдосконалення системи управління включає стадії матеріально-технічної підготовки, професійної підготовки управлінських працівників, соціально-психологічної підготовки працівників організації, розробки системи стимулювання упровадження проекту, контролю за ходом упровадження, розрахунку фактичного економічного ефекту від упровадження проекту, проведення робіт прийому-здачі.

Матеріально-технічна підготовка до упровадження проекту починається на стадії загального проектування і полягає в підготовці до проведення робіт по будівництву або перебудові окремих приміщень, закупівлі, монтажу і наладці технічних засобів управління, передбачених проектом. Професійна підготовка управлінських працівників полягає в навчанні, перепідготовці і підвищенні кваліфікації працівників апарату управління для роботи в нових умовах функціонування системи управління організації. Соціально-психологічна підготовка працівників управління полягає в проведенні бесід і лекцій серед управлінського і виробничого персоналу організації для роз'яснення необхідності і ефективності наміченої перебудови виробничої системи і системи управління організації.

Розробка системи стимулювання впровадження проекту полягає у формуванні на період упровадження спеціальних положень про матеріальне і моральне заохочення учасників упровадження проекту. Як джерело фінансування витрат по упровадженню можуть використовуватися собівартість продукції або прибуток. Досвідне упровадження і упровадження здійснюються відповідно до зведеного плану заходів щодо упровадження проекту, затвердженого на стадії розробки ОРП. Досвідне упровадження окремих заходів може починатися на стадії ООП. Початок, терміни і склад комісії по прийманню результатів упровадження конкретного заходу визначаються наказом, виданим замовником і погодженим з розробником. Контроль за ходом упровадження здійснюється керівництвом організації, а також відповідальними виконавцями від замовника і виконавцем по окремих підсистемах системи управління [19].

Розрахунок фактичного економічного ефекту від упровадження проекту містить уточнюючий розрахунок економічної ефективності, здійснюваний на стадії робочого проектування. Приймання системи здійснює приймальна комісія, що складається з представника замовника, виконавця і вищестоячої організації.

Після закінчення роботи комісії по прийманню складається акт про упровадження проекту, до якого додаються протоколи роботи приймальної комісії.

Проектні документи  системи управління організації  залежно від призначення і форми викладу підрозділяються на типи приведені в табл. 1.4. Тип і зміст документа визначаються стадією проектування і характером конкретного об'єкту, на який даний документ розповсюджується. Докладно стадії і етапи організаційного проектування викладені нижче [37].

Таблиця 1.4

Типи  документів, що розробляються при  проектуванні і впровадженні системи  управління організацією

Організаційне проектування системи управління персоналом може включати декілька основних напрямів формування або вдосконалення системи управління персоналом. Вибір підсистеми управління персоналом, на яку в першу чергу прямує дія, залежить від конкретної ситуації на підприємстві, і тих цільових установок, які ставить перед собою керівництво організації.    

1.4. Оцінка ефективності системи управління персоналом на підприємстві.

Ефективний розвиток підприємства в сучасних умовах обумовлюється  не тільки наявністю трудових ресурсів, але й достовірною оцінкою їхнього формування і використання для досягнення поставлених цілей, тобто порівнянням ресурсів і результатів управління.

Наукова оцінка ефективності управління персоналом додає визначеності організації управлінського процесу, дозволяє виявити властиві йому тенденції, основні фактори, що справляють позитивний чи негативний вплив на досягнення поставлених цілей підприємства в цілому.

У методиці оцінки ефективності управління персоналом виділяють показники  формування, використання та розвитку персоналу відповідно до основних підсистем управління персоналом в організації. При цьому важливо підкреслити, що, на відміну від показників використання інших видів виробничих ресурсів, дані показники відбивають кількісні та якісні характеристики персоналу, при цьому всі вони взаємозалежні і взаємообумовлені. Так, наприклад, показники розвитку персоналу є результатом формування та використання працівників на підприємстві.

Процес управління персоналом неможливий без об’єктивної детальної  аналітичної інформації, яку повинен збирати й обробляти відділ з управління персоналом.

Дотепер у вітчизняній  науці і практиці управління відсутній  єдиний підхід до визначення критеріїв  ефективності управління персоналом. Це було обумовлено, насамперед, тим, що неможливо застосовувати кількісні методи до системи управління, що принципово розглядається з якісної точки зору. Аналіз же існуючих концепцій дозволяє виділити три основних підходи.

Прихильники першого  підходу вважають, що кінцеві результати виробництва повинні бути критеріальними показниками ефективності управління персоналом. У якості таких показників використовують наступні:

• прибуток підприємства;
• витрати на 1 гривню продукції;
• рівень рентабельності;
• дивіденди на 1 акцію і т. д.

Прихильники другого підходу  до оцінки ефективності управління персоналом вважають,  що   критеріальні   показники   повинні   відбивати   результативність  і складність живої праці. У якості таких показників виділяють:

• продуктивність праці (виробіток на 1 працівника);
• загальний фонд оплати праці;
• темпи зростання продуктивності праці та заробітної плати;
• питому вагу заробітної плати в собівартості продукції та ін.

Представники третього підходу вважають, що ефективність управління персоналом визначається організацією і мотивацією праці, соціально-психологічним кліматом у колективі. У якості критеріальних показників пропонуються наступні:

• плинність персоналу;
• рівень кваліфікації;
• витрати на навчання працівників;
• витрати на соціальні програми і т. д.

Вищезгадані підходи свідчать про різноманітність критеріальних показників ефективності управління персоналом. Але очевидно, що наявні методики оцінки ефективності не повною мірою відповідають вимогам ринкової економіки.

У нових умовах господарювання змінюється методологія оцінки ефективності, відбиваючи вивчення закордонного досвіду і раціональне використання сучасною вітчизняною наукою і практикою напрацьованих рекомендацій.

Розглядаючи сутність і  зміст ефективності управління персоналом, треба виходити, на думку автора, з розуміння ефективності людської діяльності. Слово “ефективний” означає діючий, результативний, продуктивний і походить від слова ефект (лат. effectus), тобто дія.

У закордонній літературі використовуються два терміни – efficiency і effectiveness. Під efficiency мається на увазі співвідношення між обсягом випуску і витрачених ресурсів, тобто співвідношення результатів з витратами на їхнє одержання. Це внутрішній параметр функціонування, який використовується для оцінки економічності діяльності, у ньому відбивається кореляція між капіталовкладеннями в людські ресурси і їхньою прямою віддачею. Тому математична вартісна методологія застосовується як інструментарій моніторингу і як модель для здійснення аналізу витрат.

У зв’язку з цим  практичний інтерес становить закордонний  досвід застосування кількісних методів до управління персоналом, що  може  використовуватися в сучасних українських організаціях.

Якщо на початку 60-х  рр. управління персоналом не розглядалося як  таке, що дає прибуток, то вже  у 70 – 80-х рр. практично всі дослідження  західних фахівців, особливо американських, засновані на визнанні прибутковості інвестицій у формування і розвиток трудових ресурсів [8; 5].

Дослідники стверджують, що на сьогодні економічний ефект  від вкладень у трудові ресурси  більш високий, ніж від вкладень у засоби виробництва. Розрахунки показують, що 1 долар, який інвестується в людський фактор, приносить від 3 до 8 доларів доходу. За оцінками американського товариства сприяння розвитку навчання, у XXI столітті зростання ефективності за рахунок підвищення кваліфікації працівників складе 2,1%, а за рахунок збільшення капіталу – 0,5%. Внутрішнє навчання розглядається як подвійні інвестиції – у людину й у виробництво [6].

Наприклад, у середині XX століття формується теорія “людського капіталу”. В основі оцінки ефективності людського капіталу лежить уявлення про людську поведінку, як раціональну і доцільну, а інвестиції в людський капітал аналізуються так само, як вкладення у фізичний капітал. Уперше Гарри Беккер, лауреат Нобелівської премії за розробку теорії “людського капіталу”, здійснив статистично коректний підрахунок економічної ефективності освіти. Для визначення доходу, наприклад, від вищої освіти, від довічних заробітків тих, хто закінчив коледж, віднімалися довічні заробітки тих, хто не продовжив навчання після середньої школи. Витрати на навчання, поряд із прямими витратами (платою за навчання, гуртожиток, підручники і т. д.), як головний елемент містять “упущені заробітки” тобто дохід, недоотриманий учнями за роки навчання. Власне кажучи, втрачені заробітки за своєю цінністю співвідносяться з часом, витраченим учнем на навчання, і є альтернативними витратами його використання. Визначивши віддачу від вкладень у навчання, як відношення доходів до витрат, Беккер Г. одержав цифру в 12 – 14% річному прибутку [23].

Отже, відповідно до підходу  Беккера Г., ефективність вкладень у  розвиток людських ресурсів можна розглядати аналогічно до ефективності інвестицій у відновлення технологій, устаткування і т. д. Однак на практиці такий  розрахунок досить складний.

Учені Мічіганського університету запропонували модель індивідуальної вартості працівника, засновану на поняттях умовної і реалізованої вартості. Відповідно до цієї моделі, індивідуальна цінність працівника визначається обсягом послуг, які працівник надасть, працюючи в даній організації, що визначає очікувану умовну вартість працівника. У той же час індивідуальна цінність залежить від того, чи залишиться працівник у даній організації і реалізує свій потенціал саме тут. Таким чином, умовна вартість включає весь потенційний дохід, який працівник може принести організації, якби він усе життя, що залишилося, пропрацював би в ній. Цінність працівника з урахуванням імовірності того, що він залишиться працювати в організації протягом        певного часу, визначає очікувану реалізовану вартість. Тобто очікувана реалізована вартість складається з двох елементів – очікуваної умовної вартості  та ймовірності того, що працівник залишиться працювати в організації певний час.