Організаційно-економічне проектування системи управління персоналом

Для прискорення процесу  соціально-психологічної адаптації знов прийнятих працівників на підприємстві рекомендується передбачити: 
- участь в Дні адаптаційної програми; 
- призначення персонального куратора; 
- участь в комунікативних тренінгах.

В процесі організаційної адаптації необхідно ознайомити знов прийнятого фахівця з особливостями організаційно - економічного механізму управління підприємством, місцем свого відділу і посади в загальній системі цілей і в організаційній структурі, що дасть розуміння власній ролі в загальному виробничому процесі.

Для прискорення процесу  організаційної адаптації знов прийнятих працівників на підприємстві бажано передбачити ознайомлення з такими матеріалами як: 
- місія підприємства, цілі і задачі; 
- корпоративна політика, корпоративні цінності; 
- організаційна структура підприємства; 
- політика організації в області управління персоналом; 
- нормування і оплата праці.

На сьогоднішній момент комунальне підприємство „Інженерний центр” практикує прийом на роботу співробітників з випробувальним терміном, що дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без покладання на себе зобов'язань постійного трудовлаштування. В цей період керівник відділу, куди поступає знов прийнятий працівник, повинен надавати йому особливу увагу з тим, щоб оцінити з погляду потенціалу роботи на даному робочому місці. Для підвищення ефективності випробувального періоду керівнику відділу і кандидату рекомендується спільно визначити кінцеву мету випробування і потім оцінити результати.

Програма адаптації для знов прийнятих працівників повинна включати декілька етапів.

1 етап - Попередній

Проходить безпосередньо при прийомі людини на роботу. Здійснюється Директором при оформленні людини на роботу,  інженером по охороні праці при проведенні інструктажа.

На даному етапі знов прийнятого працівника потрібно ознайомити з історією створення і становлення Філії, місією, корпоративними цінностями, умовами праці і правилами поведінки на підприємстві; пояснити задачі і вимоги до роботи, призначити куратора.

У якості куратора, можна  узяти штатного фахівця або працівника, що  має стаж роботи на підприємстві не менше за 1 рік, що є безпосереднім лінійним керівником знов прийнятого працівника.

Куратор повинен бути всесторонньо розвиненою людиною, володіти організаторськими здібностями, мати прагнення до самоосвіти, активну життєву позицію.

На Куратора покладається складання плану адаптації знов прийнятого співробітника відповідно до стандартної форми написання адаптаційного плану, де визначаються терміни виконання адаптаційних заходів і відповідальні особи. На підставі даного документа після закінчення випробувального терміну заслуховує звіт про проходження (не проходження) випробувального терміну працівником підрозділу.

В процесі адаптації  Менеджер по персоналу повинен здійснювати  методичне керівництво кураторів: 
- проводити заняття з кураторами; 
- забезпечувати консультаційну підтримку; 
- оцінювати роботу кураторів за результатами теоретичних знань і практичних навичок знов прийнятих.

2 етап - Ознайомлювальний

На даному етапі відбувається інтеграція знов прийнятого працівника в колектив, а так само отримання співробітником інформації про підприємство в цілому, про підрозділ і робоче місце, на якому він починає працювати.

Відповідно до індивідуального плану адаптації працівник знайомиться з робочим місцем, особливостями документообігу, продукцією, що випускається, структурою управління, включаючи імена основних керівників, правилами внутрішнього розпорядку, основними процедурами, пільгами для співробітників, можливостями підвищення кваліфікації і професійного зростання. Необхідною умовою успішної інтеграції знов прийнятих працівників винне бути наявність зворотного зв'язку – надання новому співробітнику можливості задати виниклі питання і отримати на них відповіді.

Для реалізації ознайомлювального  етапу пропонуються наступні заходи: 
- знайомство з розташуванням відділів підприємства; 
- участь в Дні адаптаційної програми; 
- сумісне з куратором планування робочого часу (день, тиждень, місяць).

День адаптаційної програми потрібно проводити для всіх співробітників, прийнятих протягом останнього місяця. В плані заходів:

- екскурсія по підприємству; 
- цикл ввідних лекцій (виступів) по корпоративній політиці Товариства, правилам трудового розпорядку і т.д. 
- зустріч з керівництвом - Директором.

В «Довідковому керівництві співробітника» необхідно включити  матеріали з короткою історією підприємства, роз'ясненням політики відносно трудових питань (прийом, звільнення, ротація, скорочення), правила охорони праці і техніки безпеки. Сюди можуть включатися номери деяких телефонів (служби безпеки, менеджера по персоналу і т.д.). Тут же може бути зміст соціальних програм, опис напрямів професійної підготовки, програми підвищення кваліфікації. В даній брошурі може бути викладено перелік відомостей, що складають комерційну таємницю, правила охорони документації і т.д.

3 етап - Заключний

Завершенням інтеграційного процесу можна вважати самостійне функціонування працівника, поступове подолання виробничих і міжособових проблем і перехід до стабільної роботи.

На цьому етапі необхідно передбачити складання особистого плану роботи співробітника з віддзеркаленням всіх напрямів роботи, аналіз і коригування процесу адаптації знов прийнятого працівника, індивідуальний супровід працівника куратором.

Після закінчення випробувального терміну, як правило, Директором у присутності Менеджера по персоналу і керівників відділів заслуховується звіт про проходження випробувального терміну, після чого ухвалюється рішення про проходження (не проходженні) випробування і укладення контракту в працівником.

Звіт повинен містити наступні документи:

- копію індивідуального  плану адаптації; 
- копію підсумкового висновку про процес адаптації.

Рішення про проходження (не проходження) випробувального терміну повинне бути прийнято не пізніше ніж за 3 дні до закінчення випробувального терміну, про що повідомляють працівника в усній або письмовій формі.

Про успіх адаптації можна судити на підставі ряду показників: 
- ефективність трудової діяльності; 
- активність участі співробітників в діяльності підприємства; 
- відповідність кваліфікаційних навиків вимогам робочого місця;  
- відповідність поведінки особи нормам, що склалися в даному колективі; 
- стомлюваність; 
- задоволеність співробітника роботою в цілому або окремими її проявами.

 

3.2. Організація комплексної мотивації трудової діяльності

 

Проведений аналіз показує, що в комунальному підприємстві „Інженерний центр” спостерігається низький рівень мотивації, а заходи щодо поліпшення стану в даний час не проводяться. Застосовуються недосконалі методи мотивування, які гасять зацікавленість в повному використанні фактично наявних резервів, у працівників низька зацікавленість в роботі. Низька ефективність внутрішніх відносин обумовлена також тим, що:

• ініціатива і заповзятливість співробітників не заохочуються, а часто, навпаки, присікаються;
• фонд економічного стимулювання не створюється, а виділяється з централізованих джерел;
• співробітники не несуть економічної відповідальності за ефективність використання виробничих  фондів, трудових і матеріальних ресурсів.

Дана економічна  ситуація  склалася  в результаті неефективної організації системи мотивації на підприємстві, і, як наслідок, невідповідності витрат співробітника отримуваній матеріальній винагороді.

Відмічені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної комплексної мотивації  на досягнення кінцевих результатів  діяльності, яка характеризується взаємозв'язком і взаємообумовленістю соціально-психологічних і соціально-економічних процесів, гармонізуючи інтереси особи і організації.

Комплексна мотивація, заснована на визнанні індивідуальної праці, у поважному ставленні до кожного працівника.

Під комплексною мотивацією розуміється створення у персоналу  матеріальних, організаційних, моральних  і лідерських мотивів, відповідних  цілям підприємства. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити  мотивацію персоналу, що склалася, шляхом розвитку тих, що є і впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання.

Формування мотивації  діяльності персоналу в комунальному підприємстві „Інженерний центр” повинне розглядатись в наступних аспектах.

1. Маркетинговий аспект відображає рівень оптимізації відносин персоналу організації із зовнішніми контактними групами, орієнтує мотивацію персоналу підприємства на задоволення інтересів і потреб замовників, суміжників, постачальників і здійснює зворотний зв'язок.

2. Економічний аспект враховує поєднання матеріальних інтересів співробітників із стратегічними завданнями організації, їх матеріальне стимулювання на досягнення кінцевих результатів.

3.  Організаційний аспект відображає формування мотивації, яка спонукає до координування всіх виробничих і управлінських функцій, а також відповідальності персоналу в організації, орієнтованих на досягнення стратегічних цілей підприємства.

4. Соціально-психологічний  аспект розкриває методи і  форми стимулюючої дії на формування  моральної мотивації, яка залежить від авторитету керівництва, соціальної зрілості працівників, можливостей їх професійного зростання.

На підставі вищесказаного необхідно створити Комплексну програму заходів щодо формування мотивації персоналу у взаємозв'язку із стратегією підприємства. У ній повинні містяться різні способи вирішення економічних задач підприємства, показаний взаємозв'язок мотивації персоналу і кінцевих результатів діяльності підприємства.

У розрізі маркетингового аспекту необхідно:

I. Визначити чітку стратегію комунального підприємства „Інженерний центр”. Для цього необхідно підвищити координацію діяльності між підрозділами:

• у реформуванні свідомості відповідальності по цілях;
• у конкретизації посадових обов'язків керівних працівників (щоб виключити невиправдану діяльність).

Це дозволить:

а) створити корпоративну культуру комунального підприємства „Інженерний центр”;

б)  сформувати нову якість організації праці;

в)  підвищити продуктивність діяльності співробітників, знизити втрати робочого часу і морального збитку, отримати або збільшити прибуток.

 

II. Визначити конкретні цілі комунального підприємства „Інженерний центр”: функціональні (маркетинг, фінанси, персонал, менеджмент) і тимчасові. Це дозволить:

а)  деталізувати діяльність підрозділів, керівників і підлеглих;

б) "звузити" трудовий процес, створити умови для здійснення творчого підходу до вирішення виробничих задач, вивільнити індивідуальний потенціал співробітників, що приведе до підвищення  рівня прибутку;

в) поліпшити імідж комунального підприємства „Інженерний центр”.

Мотивація цілями заснована  на тому, що великі, важкі і цікаві цілі захоплюють людей, будять в них  дух боротьби, змагання, прагнення  до досягнення високих результатів.

 

III. З погляду економічного аспекту необхідно створити систему мотивації персоналу на досягнення кінцевих результатів за допомогою впровадження системи оплати по цілях і результатах з урахуванням ступеня докладених зусиль.

Для того, щоб встановити зв'язок між заробітною платою і  що досягаються у результаті трудової діяльності результатами, потрібно певним чином структурувати заробітну плату. Наприклад, її можна розбити на три компоненти. В цьому випадку одна частина заробітної плати виплачується за виконання посадових обов'язків, і всі, хто займається в організації аналогічними обов'язками, отримують за цю однакову винагороду. Друга частина заробітної плати визначається вислугою років і чинниками вартості життя. Всі співробітники підприємства отримують цю компоненту заробітної плати, але її розмір автоматично щорічно регулюється. Нарешті, виплата третьої компоненти регулюється не автоматично. Вона варіюється для кожного працівника, і її розмір залежить від досягнутих ним в попередній період результатів. Реально заслужена і запрацьована конкретною людиною частина заробітної плати (третя компонента) може мінятися, і дуже різко, так що якщо результативність праці працівника знижується, то зменшується і заробітна плата.

Як було виявлено раніше, в комунальному підприємстві „Інженерний центр” не існує чітко певної системи преміювання, тобто працівник не знає точно, в яких випадках він отримає премію, а в яких - ні. Тому в цілях ефективної мотивації доцільно розробити Положення про заробітну плату і премію, в якому чітко будуть визначені: розміри премій залежно від посади, стажу і інших чинників; умови отриманні і випадки позбавлення премії і ін.

Передбачуваний ефект  від запропонованих методів полягає  в:

а) стимулюванні співробітників на підвищення продуктивності праці;

б) забезпеченні стабільності в накопиченні потенціалу робочої сили і зниження текучості кадрів;

 в) забезпеченні  додаткового прибутку.