Організаційно-економічне проектування системи управління персоналом

Факторно-критеріальні кваліметричні моделі оцінки рівня формування мотивації поведінки і комунікативної взаємодії представлені в таблицях 2.3, 2.4.

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 2.3.

Факторно-критеріальна кваліметрична модель оцінки особово-орієнтованого рівня професійної мотивації в комунальному підприємстві „Інженерний центр”

 

Вагомість фактора	Параметр комплексної оцінки рівня  професійної мотивації	Критерії факторів	Значущість критерію  Xij
a 1 = 0,1	Рівень орієнтації на успіх в  професії	Повністю задоволений.	1,0
		Більш задоволений        ніж незадоволений.	0,8
		Більш незадоволений        ніж задоволений	0,4
		Повністю незадоволений.	0
a 2 = 0,2	Рівень домагань в професійній  діяльності	Повністю задоволений.	1
		Більш задоволений        чим незадоволений.	0,6
		Більш незадоволений        чим задоволений	0,3
		Повністю незадоволений.	0
a 3 = 0,5	Рівень пріоритету матеріальної винагороди над моральною	1.   Повністю задоволений.	1
		Більш задоволений        чим незадоволений.	0,9
		Більш незадоволений        чим задоволений	0,4
		Повністю незадоволений.	0
a 4 = 0,1	Рівень професійної відповідальності	Повністю задоволений.	1
		Більш задоволений        чим незадоволений.	0,8
		Більш незадоволений        чим задоволений	0,3
		Повністю незадоволений.	0
a 5 = 0,1	Рівень самоефективності	Повністю задоволений.	1
		Більш задоволений        чим незадоволений.	0,8
		Більш незадоволений        чим задоволений	0,3
		Повністю незадоволений.	0
X = 0,08 + 0,06 + 0,2 + 0,03 +0,03  = 0,40

 

 

 

 

Таблиця 2.4.

Факторно-критеріальна кваліметрична модель оцінки рівня мотивації поведінки комунікативної взаємодії в комунальному підприємстві „Інженерний центр”

Вагомість фактора	Параметр комплексної оцінки рівня  професійної мотивації	Критерії факторів	Значущість критерію  Xij
a 1 = 0,3	Рівень успіху на підприємстві	Повністю задоволений.	1,0
		Більш задоволений        чим незадоволений.	0,8
		Більш незадоволений        чим задоволений	0,4
		Повністю незадоволений.	0
a 2 = 0,3	Рівень відносин із співробітниками	Повністю задоволений.	1
		Більш задоволений        чим незадоволений.	0,7
		Більш незадоволений        чим задоволений	0,3
		Повністю незадоволений.	0
a 3 = 0,05	Рівень організації праці	1.   Повністю задоволений.	1
		Більш задоволений        чим незадоволений.	0,7
		Більш незадоволений        чим задоволений	0,3
		Повністю незадоволений.	0
a 4 = 0,15	Рівень компетентності в спілкуванні	Повністю задоволений.	1
		Більш задоволений       чим незадоволений.	0,6
		Більш незадоволений        чим задоволений	0,3
		Повністю незадоволений.	0
a 5 = 0,2	Рівень інформативної забезпеченості на підприємстві	Повністю задоволений.	1
		Більш задоволений        чим незадоволений.	0,8
		Більш незадоволений       чим задоволений	0,3
		Повністю незадоволений.	0
X  = 0,24 + 0,3 + 0,015 + 0,045 +0,06 = 0,66

 

Не дивлячись на те, що первинними є показники значущості критеріїв, а вторинними – їх вагомість, за даними таблиці 2.3, можна зробити такий висновок:

• більшість співробітників задоволена вибором своєї професії (0,8);
• більшість співробітників не задоволена пріоритетом матеріальної винагороди перед моральною (0,4);
• співробітники не прагнуть підвищити рівень професійної відповідальності (0,3)
• на підприємстві в цілому спостерігається низький рівень самоефективності (0,3), тобто співробітники залишаються незадоволеними при порівнянні своїх досягнень з досягненнями інших.

За даними таблиці 2.4 видно, що в комунальному підприємстві „Інженерний центр” необхідно підвищувати рівень організації праці, компетентності в спілкуванні, а також рівень інформативної забезпеченості  (значення показників 0,3).

 Кількісно оцінивши рівень  мотивації в комунальному підприємстві „Інженерний центр”, можна зробити висновок про те, що рівень мотивації недостатньо високий, тому керівництву установи, використовуючи свої потенційні можливості, необхідно змінити ситуацію до кращого по конкретних напрямах.

Для визначення конкретних напрямів був проведений якісний  аналіз ступеня задоволеності  співробітників. Для цього була узята первинна інформація, яку можна отримати за допомогою різних методів – аналізу статистичних даних, нагляду за працівниками, опитування, анкетування.

Щодо можливостей  кар'єрного зростання співробітників анкетування дозволило виявити, що поняття кар'єри працівники в першу чергу пов'язують із зростанням добробуту (найбільша кількість відповідей), із службовим зростанням і відчуттям упевненості і стабільності (друге і третє місця по кількості відповідей). Проте можливість кар'єрного зростання в рамках даної організації у працівників невелика: 50% опитаних не бачать такої можливості, а 46,2% – було складно відповісти. При цьому переважна більшість працівників відзначають, що прагнення до кар'єрного зростання керівництво або заохочує не повною мірою, або не заохочує взагалі. Відомо, що кар'єрне зростання неможливе без додаткового навчання. Серед опитаних 72 % прагнуть підвищення своєї кваліфікації, хоча 57,8 % заявляють, що на сьогоднішній момент керівництво не використовує їх професійні можливості повною мірою.

Загальна картина  показала, що на підприємстві існують  такі проблеми, як:

• відсутність упевненості в довготривалих відносинах з працедавцем;
• істотний відсоток співробітників не задоволений умовами і організацією праці  на підприємстві;
• не високі можливості кар'єрного зростання;
• відсутня чітка система преміювання і інші.

 Таким чином,  на підприємстві поки не досягнута  взаємна ув'язка інтересів працедавця і працівника, що істотно відображається на рівні мотивації трудової поведінки і діяльності співробітників.

Проведений аналіз показує, що на підприємстві спостерігається низький рівень мотивації, а заходи щодо поліпшення положення в даний час не проводиться. Застосовуються недосконалі методи мотивування, які гасять зацікавленість в повному використовуванні фактично наявних резервів, у працівників низька зацікавленість в роботі. Низька ефективність внутрішніх відносин обумовлена також тим, що:

• ініціатива і заповзятливість співробітників не заохочуються, а часто, навпаки, присікаються;
• фонд економічного стимулювання не утворюється, а виділяється з централізованих джерел;
• співробітники не несуть економічної відповідальності за ефективність використовування виробничих  фондів, трудових і матеріальних ресурсів.

Дана економічна  ситуація  склалася  в результаті неефективної організації системи мотивації, і, як наслідок, невідповідності витрат співробітника одержуваній матеріальній винагороді.

Відзначені проблеми можуть бути вирішені за допомогою розробки нової ефективної комплексної мотивації на досягнення кінцевих результатів діяльності, яка характеризується взаємозв'язком і взаємообумовленістю соціально-психологічних і соціально-економічних процесів, гармонізуючи інтереси особи і організації.

Під комплексною мотивацією розуміється створення у персоналу матеріальних, організаційних, моральних і лідерських мотивів, відповідних цілям підприємства. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити мотивацію персоналу, що склалася, шляхом розвитку і упровадження нових форм морального і матеріального стимулювання.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 3

РЕКОМЕНДАЦІЇ  З УДОСКОНАЛЕННЯ ІСНУЮЧОЇ СИСТЕМИ  УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ КОМУНАЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА „ІНЖЕНЕРНИЙ ЦЕНТР”

 

3.1.  Організація процесу адаптації персоналу комунального підприємства „Інженерний центр”

Для адаптації знов прийнятих працівників необхідно розробити і  надалі дотримуватися Положення про адаптацію знов прийнятих співробітників підприємства. Розробка даного Положення повинна здійснюватися Менеджером по персоналу з активною участю керівництва.  Положення повинне бути направлено на формування системи професійної і психологічної адаптації співробітників, прийнятих на роботу до комунального підприємства „Інженерний центр” і прискорення їх ефективного включення в трудовий процес і повноцінну взаємодію з колективом. В ньому повинні бути описані механізм, необхідні процедури і терміни адаптації, відповідальність за ефективність процесу.

Призначення Положення  повинне полягати в регламентації  процесу адаптації знов прийнятих  співробітників Філії.

Після розробки Положення, область його повноважень необхідно розповсюдити на всі відділи підприємства в яких даний документ буде нормативним.

Відповідальність за дотримання вимог Положення доцільно покласти на  керівників підрозділів.

Відповідно до загальних положень програма адаптації персоналу – комплекс заходів, які будуть направлені на прискорення процесу адаптації знов прийнятих керівників і фахівців до умов роботи і специфіки Філії.

Програма адаптації  повинна реалізовуватися відповідно до комплексу заходів соціально-психологічної адаптації, які визначаються  Положенням і направлена на ознайомлення і засвоєння знов прийнятим фахівцем корпоративних цінностей і правил поведінки на підприємстві.

 Процес адаптації на підприємстві повинен включати наступні 4 аспекти:

• професійний;
• психофізіологічний;
• соціально-психологічний;
• організаційний.

Професійна адаптація  повинна бути направлена на освоєння тонкощей і специфіки професії, необхідної на даному виробництві.

Для прискорення процесу  професійної адаптації знов прийнятих працівників необхідно передбачити організацію і проведення наступних заходів:

- співбесіди при прийомі на роботу, попередня оцінка фахівця Директором;  
- інструктаж на робочому місці керівником відповідного відділу і інженером ВІД ; 
- наставництво; 
- ротація.

Психофізіологічну адаптацію на підприємстві необхідно направити на пристосування працівника до умов праці, режиму роботи і відпочинку. Психофізіологічна адаптація залежатиме від здоров'я людини, його природних реакцій, характеристик умов праці.

Для прискорення процесу психофізіологічної адаптації знов прийнятих працівників рекомендується  проводити наступні заходи: 
- ознайомлення з робочим місцем; 
- інструктаж по техніці безпеки; 
- доведення до зведення Правил трудового розпорядку.

Соціально – психологічна адаптація повинна передбачати включення працівника в систему взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. В ході такої адаптації працівник повинен отримати інформацію про систему ділових і особистих взаємостосунків в колективі і окремих формальних і неформальних групах, про соціальні позиції окремих членів групи.