Мотиваційний механізм керування трудовою поведінкою та його удосконалення

     Основним  методом оцінки мотивації і привабливості  праці на підприємстві служить анкетне  опитування по приведеним вище оціночним  показникам привабливості і мотивації праці. Респондентам було запропоновано виділити в першу чергу показники, яких їм не дістає для привабливості праці.

     За результатами анкетування зроблено висновок, що в працівників переважає матеріальна зацікавленість, тобто вони готові докладати додаткових зусиль, заради одержання додаткового доходу і підвищення свого матеріального добробуту. На другому місці в більшості працівників – визнання і схвалення роботи (трудова мотивація), тобто працівникам не вистачає морального впливу з боку керівництва. По-перше, вони бажають бути обізнаними про те, наскільки конкурентоспроможні їх проекти і розробки, а по-друге, визнання і схвалення повинне виражатися як особисто так і привселюдно (інформування про досягнення працівників на спеціальних стендах, «дошках пошани», нагородження почесними грамотами). На третьому місці в більшості працівників переважає оплата праці в залежності від результатів, що також виражає матеріальну зацікавленість працівників. Такі показники як складна і важка робота, цікава робота, робота, що дозволяє розвити свої можливості, не є для працівників основними.

     У результаті оцінки діючої системи мотивації  і стимулювання персоналу на ВАТ «Віта» можна зробити висновок, що на підприємстві досить висока заробітна плата. Однак результати проведеного опитування по виявленню показників, що бракують працівникам для привабливості праці, показали, що в працівників переважає матеріальна зацікавленість. Що стосується морально-психологічного клімату в колективі, то за результатами проведеного опитування, можна зробити висновок про високий рівень ціннісної орієнтаційної єдності колективу. Таким чином, для задоволення матеріальної зацікавленості працівників, необхідно удосконалити систему мотивації персоналу на ВАТ «Віта». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РОЗДІЛ 3

Удосконалення мотиваційного механізму управління трудовою поведінкою працівників ВАТ «Віта» 

3.1 Дослідження мотиваційної  спрямованості працівників  підприємства 

     Система управління персоналом в компанії виконує  ключову роль в розвитку бізнесу. Це гнучка, динамічна область, яка повинна постійно коректуватися, змінюватися, шикуватися відповідно до цілей, етапу розвитку компанії, ситуацією на зовнішньому ринку і багатьма іншими чинниками. Система мотивації персоналу – ключова, пов'язана зі всіма іншими аспектами управління область, яка заслуговує найпильнішої уваги керівника. Регулярна діагностика мотиваційного фону дозволяє керівнику «тримати руку на пульсі» і своєчасно робити необхідні кроки для корекції системи мотивації, а значить, для підвищення ефективності роботи персоналу.

       Для того, щоб мотиваційний процес був керованим, необхідно створити певні передумови: по-перше, треба мати повну й достовірну інформацію про об'єкти управління; по-друге, постійно мати уявлення про стан і динаміку мотиваційної спрямованості персоналу; по-третє, ретельно стежити за соціально-економічними наслідками управлінських рішень і вміти їх прогнозувати. Досвід свідчить, що традиційні методи збирання даних щодо мотиваційної спрямованості персоналу вже не задовольняють потреби практики управління. Необхідно запровадити на кожному підприємстві систему мотиваційного моніторингу, яка б створила нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень у сфері мотивації трудової діяльності.

     Мотиваційний  моніторинг на підприємстві  має  бути спрямований на вивчення потреб, що постійно змінюються, інтересів, ціннісних орієнтацій працівників у сфері праці, мотивів їх трудової діяльності, мотиваційного потенціалу і ступеня його використання у трудовому процесі, виявлення змін у структурі мотивів і прогнозування їх розвитку та впливу на результати діяльності.

     Мотиваційний  моніторинг має сприяти визначенню найбільш дійових в даний період важелів і стимулів впливу на поведінку  конкретних працівників з метою  досягнення їх цілей і цілей організації.

     Наведемо приклад з зарубіжної практики, який свідчить, по-перше, що в структурі потреб і мотивів робітників справді відбуваються докорінні зміни, а по-друге, про неглибоке, навіть помилкове уявлення керівників про структуру, ієрархію мотивів підлеглих.

     У 1946 р. в одній з американських фірм провели опитування робітників яких просили ранжувати в порядку першості запропоновані десять видів винагород за роботу. Робітники розмістили запропоновані винагороди в такій послідовності [5]:

1. повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи;
2. почуття належності до справ фірми;
3. співчутливе ставлення з боку менеджерів (інтерес до особистих проблем робітників, бажання допомогти);
4. стабільність зайнятості;
5. добра оплата;
6. цікава робота;
7. просування по службі;
8. особисті контакти з менеджерами;
9. сприятливі умови праці;
10. дисципліна праці.

     Схоже опитування проведене наприкінці 80-х  років, засвідчило, що в ієрархії мотивів  робітників відбулися суттєві зміни. При цьому зазначені мотиви вже  розмістилися в такій послідовності:

1. цікава робота;
2. повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи;
3. почуття належності до справ фірми;
4. стабільність зайнятості;      
5. добра оплата;
6. просування по службі;
7. сприятливі умови праці;
8. особисті контакти з менеджерами;
9. дисципліна праці;
10. співчутливе ставлення з боку менеджерів.

     Зміни в ієрархії мотивів сталися під  впливом підвищення рівня життя, зростання професійно-кваліфікаційного рівня робітників та їх орієнтації на потреби вищого рівня [5] .

     Одночасно з опитуванням робітників провели  аналогічне за змістом опитування майстрів у тій самій фірмі. Але їх просили проранжувати за ступенем важливості потребою своїх підлеглих. Цікаво, що як у 40-ві, так і в 80-ті роки оцінки майстрів щодо першорядності потреб своїх підлеглих були однаковими й розмістилися таким чином:

1. добра оплата;
2. стабільність зайнятості;
3. просування по службі;
4. сприятливі умови пращ;
5. цікава робота;
6. особисті контакти з менеджерами;
7. дисципліна праці;
8. повне визнання та адекватна оцінка виконаної роботи;
9. допомога у вирішенні особистих проблем;
10. почуття належності до справ фірми.

     Це  як свідчить, що майстри не змінили  своєї думки щодо ієрархії потреб підлеглих і не мають достовірного уявлення про неї [5] .

     Мотиваційний  моніторинг передбачає проведення регулярних опитувань індивідів на аналіз наявної економічної, соціологічної, психологічної інформації. Для оцінки предмета дослідження – мотивації трудової діяльності в динаміці, взаємодомовленості і взаємозв'язку із соціально-економічними процесами важливо мати набір ключових характеристик (показників), до яких належать[6]:

     а) характеристики трудової діяльності і  якості трудового потенціалу; професійно-кваліфікаційний  склад працівників; якість професійної  підготовки та перепідготовки робочої  сили на підприємстві, в регіоні; стан зайнятості; оцінка конкурентоспроможності працівників; форми і методи матеріального стимулювання трудової діяльності працівників та їх дійовість, форми і методи нематеріальної мотивації та їх ефективність; умови й організація пращ; рівень продуктивності праці; роль і місце праці в ціннісних орієнтаціях працівника; рівень задоволення працею та результатами трудової діяльності; основні мотиви трудової діяльності і зміни в їх структурі тощо;

     б) показники рівня життя: номінальна і реальна заробітна плата; структура доходів; диференціація доходів; структура витрат; реальний бюджет працівників та їх сімей; рівень забезпечення диплом, послугами медицини, освіти, культури; екологічна ситуація, особиста безпека тощо;

     в) характеристика стану суспільної думки щодо ефективності соціально-економічної політики держави, соціальної спрямованості ринкових перетворень [6] .

     Система стимулювання праці повинна бути максимально тісно пов'язана з  результатами роботи співробітника, і  відображати ступінь його відповідальності за результати. Оклад важливий для співробітника в період адаптації в компанії, для ухвалення остаточного рішення. Виплати, залежні від результатів роботи можна розглядати як матеріальний стимул. Можливості навчання і розвитку важливі для багатьох співробітників.

     Таким чином у працівників аналізуємого підприємства ВАТ «Віта» є три варіанти виконання роботи, які вимагають витрат:

1. великих зусиль; 2) середніх зусиль; 3) низьких зусиль.

          Після проведеного опитування для працівників найбільш мотиваційна сила при витратах як найменших зусиль. Тому що їм не важливо якого результату досягне підприємство, вони в будь–якому випадку під час перебування на роботі мають на меті : по-перше, мати більше вільного часу ; по-друге, чути похвалу начальства і відповідно отримувати премії та винагороди; і по-третє, що працівників мало цікавить, так це просування по роботі.

     Існують ще проблем, які постійно вирішує  керівник, це забезпечення підприємства фінансами і збільшення ефективності роботи персоналу. Фінанси це проблема, яка буде завжди, багато грошей не буває. А ось для того, що б їх було більше потрібен ефективно працюючий персонал і технологія управління персоналом.  Найцікавіше, що купити ефективність персоналу неможливо. Із зростанням заробітної платні, дохід, як правило, не завжди росте, а часто зменшується.

     Отже, система мотивації працівників  підприємства ВАТ «Віта» спрямована не на досягнення високих результатів  діяльності підприємства, отримання більших доходів підприємства, а на власні матеріальні інтереси, отримання більшої заробітної плати при цьому не затрачаючи великих зусиль і під час робочого дня мати більше вільного часу, ніж робочого. 

3.2 Шляхи удосконалення  мотиваційного механізму на ВАТ «Віта»

         Основним недоліком системи мотивації трудової діяльності ВАТ «Віта» є недостатня увага моральному стимулюванню праці. Підприємству необхідно покращити корпоративну культуру з метою піднесення високоякісної праці і самовдосконалення працівників, що є шляхом до успіху й добробуту. До основних принципів корпоративної культури, виконання яких може позитивно вплинути на психологічний клімат в колективі, задоволеність персоналу роботою належать:

• дисципліна і старанність;
• впевненість в кращому майбутньому;
• сміливість й усвідомлений ризик;
• відповідальність й обов'язок;
• творчість та ініціатива;
• компетентність й високий професіоналізм;
• порядність, взаємоповага, взаємодопомога;
• працьовитість і самовдосконалення;
• відданість фірмі .

      ВАТ «Віта» слід відродити власні найкращі традиції радянських часів. В тісному взаємозв'язку з моральним аспектом корпоративної культури необхідно сформувати знаково-символічну складову: знаки фірмового стилю підприємства, його символи, обряди. Наприклад, проводити урочисті церемонії проводів на почесний відпочинок ветеранів заводу, посвячення  молодих робітників, ушанування переможців внутрізаводського трудового суперництва, конкурси за професіями, ювілеї заводу та ювілеї провідних структурних підрозділів підприємства  тощо. Внутрішню гордість за труд може принести оголошення подяки, нагородження Почесною грамотою, занесення прізвища працівника до Книги пошани, поміщення фотографії працівника на Дошку пошани,  присвоєння почесного звання "Відмінник якості" з врученням власного тавра і переведенням на самоконтроль, присвоєння почесного звання "Кращий за професією", "Майстер — золоті руки", вручення листів подяки сім'ям працівників — відмінників якості праці, присвоєння звання "Кращий цех за якістю".

      Щодо матеріального стимулювання, то ВАТ «Віта» слід більше уваги звертати на вдосконалення формування основної заробітної плати для стимулювання праці робітників, що не виявляють інтересу до творчої діяльності. Слід пов'язати зарплатню з обсягом реалізованої продукції і виручкою, яка поступає від її продажу, тобто оплату праці слід поставити в залежність від проміжних підсумків роботи цеху і всього заводу.