Мотиваційний механізм керування трудовою поведінкою та його удосконалення

     Пріоритет якісних показників підтверджується  також яскраво вираженою перевагою  в оплаті розумової пращ порівняно  з фізичною.

     Так, заробітна плата працівників  розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у ФРН – а 20%; Італії і Данії – на 22%; Люксембург – на 44%; Франції і Бельгії – на 61%. Майстри порівняно з кваліфікованими робітниками одержують більше: у ФРН – на 15%, Нідерландах – на 23%, Франції – на 30%, Бельгії – на 40%.

     Стійка  тенденція до індивідуалізації заробітної плати, що базується на оцінці заслуг. Головна ідея політики індивідуалізації заробітної плати полягає ось у чому працівники фірми, які мають однакову кваліфікацію за освітою і займають одну й ту саму посаду або виконують роботу за певною професією, завдяки своїм природним здібностям, мотивам, стажу, настановам тощо можуть досягати різних результатів в роботі. Ці відмінності мають знайти відображення і в рівні заробітної плати конкретних працівників.

     Зарубіжна практика свідчить, що оцінка заслуг і  індивідуалізація оплати пращ спочатку стосувалися керівників і службовців та згодом поширилася і на робітників. Нині в США оцінюють заслуги керівників •. спеціалістів у 80% компаній, а робітників – приблизно у 50%. У Франції індивідуалізація заробітної плати, як особливий метод врахування заслуг використовується переважно для управлінського персоналу і спеціалістів.

     Щораз більше ціниться кваліфікація і знання як «білих», так «синіх комірців». Підприємці і менеджери виходять з того, що працівники широким професійним профілем чутливіші до нововведень, активніше плідніше беруть участь в управлінні, раціоналізації виробництва, а тому оплаті пращ слід враховувати рівень кваліфікації «запас» знань персонал фірми. Реакцією на підвищення значення кваліфікації, знань персоналу стан поширення системи «оплати за кваліфікацію», яка охоплює, як правилі висококваліфікованих робітників, а також керівників середньої і вищої ланок.

     Запровадження системи, як свідчить зарубіжний досвід, супроводжується збільшенням витрат роботодавця на навчання персоналу на втрат – робочого часу в зв'язку з навчанням. Проте фахівці вважають, що додаткові витрати на робочу силу компенсуються рядом переваг, здобутків, які отримує як роботодавець, так і працівник. У ході опитування, проведено Міністерством пращ США, встановлено такі основні переваги в системі «оплати за кваліфікацію»; забезпечення більшої мобільності робочої сили на підприємстві на основі ротації робочих місць; підвищення задоволеності працею; швидке освоєння нових операцій (робіт) завдяки «запасу» знань, навичок; зменшення плинності кадрів; як результат – підвищення продуктивності парці і якості продукції.

     Поширення застосування нетрадиційних методів  матеріального стимулювання персоналу. Йдеться про участь найманих працівників  у прибутках підприємства, в «успіхах фірми», безоплатну передачу акцій, продаж акцій зі знижкою на певний відсоток від поточного ринкового курсу акцій, продаж привілейованих акцій без права голосу, заснування товариства з пайкою участі співробітників, накопичення коштів на спеціальних рахунках. Такий напрям розвитку мотивації праці дістав назву «стратегії залучення і партнерства». Вона витісняє стратегію підпорядкування і жорстокого контролю[12] .

     Про масштаби застосування нетрадиційних  форм матеріального стимулювання свідчать такі дані. У середні 80-х рр. у Франції в прибутках брало участь понад 5 млн. осіб. На початку 90-х рр. ця система участі набула характеру стійкої колективної заінтересованості у більшості західних фірм. Премії – бонуси досягають 18–20% середньомісячної заробітної плати[12] .

     Для всіх країн з розвиненою ринковою економікою характерним є збільшення частки акціонерів – співробітників в акціонерному капіталі фірм І відповідне зростання величини доходів від  участі у капіталі. У США кількість  внутрішніх акціонерів вже перевищила 12 млн. осіб. Однією з основних причин збільшення частки акціонерів – співробітників є надання акцій на пільгових умовах.

     У Франції на багатьох підприємствах  створено індивідуальні ощадні фонди  із коштів працівників І відрахувань  підприємців. За рахунок цих фондів працівникам видають на пільгових умовах або безкоштовно акції, встановлюють доплати до пенсій. 
 
 
 

                                                                                               Таблиця 1.3

Частка  найманих працівників в акціонерному капіталі кількох, великих німецьких фірм і банків[14]

     За  оцінкою фахівців західних фірм, запровадження  зазначених форм матеріального стимулювання сприяє формуванню у персоналу підприємницького мислення, зацікавленості у розвитку фірми, залучення до процесу прийняття рішень [14] .

     Характерною особливістю зарубіжного досвіду  участі працівників в прибутках  є те, що це винагорода у більшості випадків не може бути використана відразу. Передбачається направлення її на депозит І отримання згодом за певних умов: виходу на пенсію, фінансових ускладнень, пов'язаних з хворобою, витратами на освіту, необхідністю покращення житлових умов тощо.

      В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації  праці. Багато з них пов’язані  з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких – диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третину платні. Використовує різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці [15].

      Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських  фірмах зазнало заохочення у формі  подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робочих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними[15] .

      Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.

             Однією з форм мотивації, яка  зазнала широке застосування  у практиці закордонних та  вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфордшир (Англія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі – можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов’язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюють заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає наступний розклад робочого часу: 75% (30 годин у тиждень) – в установі, 25% (10 годин у тиждень) – дома. Керівник бухгалтерії дома працює лише на комп’ютері, перевіряє цифрові дані фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакт із співпрацівниками [15].

      Робота, яка виконується тільки дома, за комп’ютером, має назву “телеробота”. Її основний недолік – ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, для тих , хто має родину, саме така форма організації праці є кращою.

      Один  з дійових методів мотивації – створювання самоправних груп. У ролі прикладу можна зіслатися на досвід американської фірми “Digital Eguipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координації з іншими відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній [15].

     Наведене  дає змогу переконатися у тому, що зарубіжний досвід мотивації персоналу дійсно заслуговує на увагу і широке практичне застосування. Однак необхідно зважити і на те, що на підприємствах України склалися багаторічні традиції, свій досвід матеріального стимулювання персоналу, який не можна повністю ігнорувати, особливо на перехідному етапі до ринку. Тому на нинішньому етапі найбільш прийнятним є поєднання і доповнення вітчизняного і зарубіжного досвіду в сфері мотивації праці персоналу.

РОЗДІЛ 2

Дослідження мотиваційного механізму  керування трудовою поведінкою на ВАТ  «Віта»

2.1 Історія створення та розвитку підприємства

         Відкрите акціонерне товариство «Віта» створене в процесі  приватизації перереєстрацією з орендного підприємства у відкрите акціонерне розпорядженням Голови Білоцерківської районної ради 12 січня 1995 року.

       Підприємство займає територію 5,2 га. Головний виробничий корпус підприємства побудовано в 1961 році , він розрахований на переробку 25 тис. тон молока в рік. За роки експлуатації обсяг переробки молока було доведено до 80 тис. тон ( збільшено у 3,2 рази ).

       На протязі тривалого періоду з 1962 по 1993 роки завод переробляв сировини набагато більше, ніж було передбачено нормативними можливостями. Збільшення обсягів переробки сировини проходило без істотного нарощування виробничих потужностей, при перевантаженні діючого обладнання, за рахунок збільшення змінності роботи.

        У  1998 році введено в експлуатацію  дільницю по виробництву морозива  з лінією « Дербі – 300».

        У  1989 завод було зупинено на 6 місяців для проведення відновлювальних робіт. Метою реконструкції була: ліквідація аварійності, заміна фізичного та морально застарілого обладнання сирної ділянки; створення умов, які забезпечують покращення якості продукції; поліпшення умов праці робітників.

        На заводі працює 272 чоловіки, в тому числі 47 – інженерно-технічних робітників та службовців.

        На території ВАТ ”Віта” розташовано: головний виробничий корпус, який являє собою двоповерхову будівлю із цегли. В ньому розміщені: відділ приймання молока, хім- та баклабораторія, сметанний відділ, відділ виробництва масла, сирний відділ, заквасочна кімната, відділ для тари, складські приміщення.

        Окремо на території споруджена будівля цеху морозива з прилягаючим до нього компресорним цехом; котельна та адміністративний корпус; майстерні, приміщення для миття молочних цистерн. Також на території заводу знаходиться цех виробництва казеїну та цех реалізації; апаратний цех, в якому здійснюється очистка, сепарування, пастеризація охолодження молока на обладнанні “Нагема”, виготовленому в Німеччині і продуктивністю 25т/год.

         Обсяги переробки сировини з  1995 року знизилися у 4 рази, сьогодні  основну масу сировини ( 70 %) товариство закуповує у населення. Завод знаходиться в договірних відносинах з 120-ма підприємствами, з яких 72 – отримують продукцію молокозаводу, 48 – постачають сировину, основні і допоміжні матеріали, транспорт.

          Протягом періоду існування акціонерного  товариства розширились його  технологічні можливості та напрямки  діяльності. В асортименті продукції, що виробляється заводом є 68 найменувань, в тому числі: незбирана – 23 види; знежирена – 16 видів; морозива – 28 видів; майонез – 1 вид. Дільниця морозива, завдяки монтажу лінії виробництва морозива у вафельні стакани збільшила обсяг виробництва цього продукту на 30 % та розширила його асортимент.

          У 2000 – 2002 роках побудовано  та здано в експлуатацію одну  камеру першої черги розподільчого  холодильника.

          У 2003 – 2004 роках придбано холодильні  камери для оптових покупців морозива, спецтранспорт для транспортування його по місту і області та на більш великі відстані – по всій Україні.