Мотиваційний механізм керування трудовою поведінкою та його удосконалення

1.5 Використання мотивації  – досвіду закордонних  країн 

     За  нових економічних умов набуває  реального значення застосування зарубіжного  досвіду матеріального стимулювання персоналу, який донедавна мав для  нас суто інформаційний, пізнавальний характер, і з відомих причин впровадженню не підлягає. Втім змушені визнати, що сьогодні не всі підприємства можуть скористатися наданими правами в галузі оплати праці, передовим зарубіжним досвідом і запровадити найбільш раціональні підходи до побудови тарифної системи, вибору форм і систем заробітної плати, застосовувати прогресивні норми трудових затрат. Перешкодою є низка причин об'єктивного і суб'єктивного характеру.

     На  нинішньому етапі трансформації  економіки України на організацію  заробітної плати, рівень та динаміку останньої впливають чинники, які у звичних, нормальних умовах взагалі не стосуються стану оплати праці. Йдеться про кризу платежів, заборгованість із заробітної плати, «бартеризацію» економіки, значний податковий пресинг взагалі і у частині, що стосується нарахувань на фонд оплати праці зокрема. Проте рано чи пізно закон вартості і ринок усе розставлять на свої місця. В ринково-конкурентній боротьбі виживуть ті підприємства, для яких мотивація трудової поведінки персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою, об'єктом номер один у повсякденних турботах. Тоді нарешті по-справжньому буде оцінено зарубіжний досвід країн з розвиненою ринковою економікою. Проте вичікувати становлення стабільних ринкових відносин і не змінювати традиційних методів матеріальної мотивації не слід. Більше того, консервація діючих неефективних методів мотивації праці гальмує становлення економіки ринкового типу. Попри всі негаразди кожне підприємство має скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля відпрацювання власної, найбільш прийнятної системи матеріального стимулювання для вирішення двоєдиного завдання:

     -забезпечити  оплату праці кожному працівникові  відповідно до кількості, якості  і результатів його праці та  вартості послуг робочої сили на ринку праці;

     -забезпечити  роботодавцю досягнення в процесі  виробництва такого результату, який дозволив би йому відшкодувати  витрати, отримати прибуток та  закріпити свої позиції на  ринку[16] .

     З огляду на те, що методи матеріальної мотивації в зарубіжних країнах здебільшого носять «інтернаціональний» характер, виділяють найсуттєвіші складові цього досвіду:

     Відсутність шаблонного мислення, повна самостійність  і простір для експерименту, наближене  право вибору в рамках дозволеного  законом. Єдине обмеження – це економічна доцільність, що оцінюється не тільки з позиції сьогодення, а й з погляду у день завтрашній.

     Об'єктивна  зацікавленість у сприятливій перспективі  власника підприємства, менеджера, найманого  працівника. Кожний остерігається втратити своє джерело доходу, тому ніхто не намагається проїдати все зароблене, навпаки, прагнуть більше вкласти в нові технології, у підвищення кваліфікації, в науку. Це одна з причин ефективного функціонування механізму соціального партнерства.

     Використання тарифної системи як інструменту диференціації оплати праці залежно від складності, умов праці, відповідальності за роботу, що виконується, в різноманітних її модифікаціях (єдина тарифна сітка, гнучкий тариф, пайова тарифна система тощо). При цьому на тарифну систему одночасно покладається і функція диференціації оплати праці залежно від загальноприйнятих зарплатоутворюючих чинників, і функція відтворення здатності до праці та підвищення її результативності.

     Досвід  країн з розвиненою ринковою економікою свідчить про переважне застосування єдиних тарифних сіток для робітників, спеціалістів і службовців. Це пов'язано з можливістю запровадження єдиного, уніфікованого підходу до тарифікації різних категорій працюючих, спрощенням порядку ведення переговорів між сторонами соціального партнерства при укладенні колективних договорів і угод, зниженням конфронтації між «синіми» і «білими» комірцями при формуванні тарифних умов оплати праці на виробничому рівні[21] .

     Що  стосується «технології» побудови єдиних тарифних сіток, їх різновидів, то для зарубіжної практики характерна значна їх строкатість.

     Кожна галузь, як правило, розробляє свої тарифні сітки, які в свою чергу  модифікуються на рівні фірм.

     В Італії у різних галузях число  розрядів у тарифній сітці коливається від шести (у взуттєвій промисловості, будівництві) до одинадцяти (в хімічній і поліграфічній галузях, банківській сфері, зв'язку»). На рівні підприємства додатково вводяться проміжні розряди, особливо у верхній частині сітки[10] .

     Так, на фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, яка розроблена в межах 9-розрядної галузевої сітки.

     В американській автомобільній корпорації «Форд моторс» застосовується 23-ступенева  тарифна сітка. На підприємствах  вугільної промисловості Франції  всі працівники (за виключенням директора) класифікуються за 22-розрядною шкалою і відповідно застосовується 22-розрядна тарифна сітка [10].

     Суттєві відмінності мають тарифні сітки, що застосовуються у фірмах Японії. До 70-х рр. у цій країні в основу оплати праці найманих працівників була покладена тарифна система, визначальними елементами якої були ставки і оклади, що залежали від віку і стажу працівника. У 70-х рр. японські фірми спробували запровадити американську систему тарифних сіток, що ґрунтувалася на кваліфікації, але успіху це не мало.

     Сьогодні  японські фірми у більшості випадків застосовують синтезовану систему  визначення заробітної плати. При цьому  традиційна ставка визначається на основі врахування віку і стажу, а так  звана трудова ставка – на кваліфікації (розряду або категорії) і результативності праці. Фактор віку і стажу у 80-х рр. на фірмах Японії визначав приблизно 60% тарифної заробітної плати, але поступово його значення почало зменшуватися[7] .

     Переважне застосування погодинної форми заробітної плати в різних її модифікаціях.

     Поширення погодинної форми оплати праці в  зарубіжних країнах більшість вітчизняних  спеціалістів пов'язують виключно із змінами  в техніці і технології виробництва, підвищенням рівня механізації  і автоматизації, необхідністю підвищення якості продукції.

     Поважне ставлення до нормування праці, як важливого  засобу його організації. Сфера нормування праці постійно розширюється і охоплює  все нові й нові контингенти працівників  не тільки фізичної, а й розумової  праці як у матеріальній, так і нематеріальній сферах виробництва. Спільне дослідження, проведене у другій половині 80-х рр. Європейською Асоціацією продуктивності, свідчить про те, що підприємці провідних країн (США, Англії, Швеції, Японії, Італії та ін.) не тільки не знижують вимоги до нормування праці, а й розширюють сферу застосування і підвищують якість діючих норм праці. Так, у США, за вибірковими даними, нормування праці здійснюється на всіх підприємствах машинобудування, на 80% підприємствах харчової промисловості, 93% підприємств текстильної, 85% підприємствах хімічної промисловості [21]. Великі корпорації не шкодують коштів для створення й розвитку власної нормативної бази із застосуванням, автоматизованих систем проектування технології і норм витрат праці. Впровадження такої системи в корпорації «Нортен телеком» економить майже 1 млн. дол. в рік.

                                                                                           Таблиця 1.2

     Форми і системи заробітної плати в  промисловості деяких країн Заходу у 70–80 рр., % охоплення[13]

     Почасова  форма оплати праці як головна  в зарубіжній практиці і відрядна, що є другорядною, мають багато найрізноманітніших систем застосування. Це, як правило, системи, що передбачають преміювання за якісні показники роботи.

     Звертаючись до практики преміювання в конкретних фірмах зарубіжних країн, наведемо такі приклади. У фірмах США вже тривалий час досить поширеними є дві системи  – система Скенлона і Рапера. Перша застосована на розподілі  між працівниками і компанією економії витрат на заробітну плату, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця економія розподіляється у пропорції 1 до 3 між компанією і працівниками.

     Система Рапера базується на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно чистої продукції у розрахунку на один долар заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так званого стандарту Рапера – частки фонду оплати праці в обсязі умовно чистої продукції, яка визначається як середня величина за останні роки.

     Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є заохочення нововведення. Так, на більшості західноєвропейських  фірм формуються преміальні фонди за створення освоєння і випуск нової  продукції, їх розмір пов'язується з приростом обсягу продажу нової продукції, питомою вагою нової продукції в загальному обсязі виробництва тощо. Наприклад, у німецькій фірмі «Сіменс» діє норматив, згідно з яким 25% обсягу продажу має припадати на нову продукцію.

     Широко  використовується преміювання за створення нової продукції у відомій компанії «Фіат». Тут, починаючи з середини 80-х рр., під гаслом «Ризик – відповідальність – винагорода» відбувалася перебудова системи преміювання, а саме: підвищення дієвості стимулювання за створення нових зразків продукції. При цьому поширилося застосування так званих відкладених премій. Це означає, що за створення нової продукції встановлюються премії для персоналу, залученого до процесу нововведення, але виплата їх відкладається на фіксований термін, наприклад на один або два роки. Після закінчення цього терміну попередньо встановлений розмір премії коригується на коефіцієнт від 0 до 1,4 залежно від «поведінки» нової продукції на ринку, оцінки її споживачем та комерційних результатів від продажу цієї продукції.

     Система «відкладених премій» є надбанням  не тільки компанії «Фіат», вона знайшла  своє застосування в різноманітних  варіантах на фірмах ФРН, Франції, Англії та інших країн. У Франції, наприклад, працівникам багатьох підприємств  залежно від якості і ефективності праці нараховується щорічна премія, яка виплачується лише через п'ять років. Впродовж цього часу винагорода зберігається на банківському рахунку, проценти за якими не підлягають оподаткуванню. Це створює додаткову зацікавленість у роботі на підприємстві[8].