Теория организации

 

Матричная структура управления.

Это современный  эффективны тип организационной  структуры управления, представляет собой решетчатую структуру построенную на принципе двойного подчинения исполнителя:

1. непосредственно руководителю функциональной или линейной службы
2. руководителю проекта

матричная структура  может охватывать либо всю организацию  либо только часть (некоторые подразделения). В матричной структуре появляется главный руководитель проекта (ГРП) и центр управления проектом  

Руководители  проекта наделены необходимыми полномочиями для управления проектов в соответствии с поставленными целями, выделенными ресурсами, сроками выполнения и качество выполнения проекта.

В матричной  структуре руководитель взаимодействует  с двумя группами сотрудниками:

1. с постоянными членами проектной группы
2. с работниками функциональных и линейны служб которые подчиняются ему при выполнении проекта (некоторые сотрудники функциональных служб могут подчиняться по ряду вопросов и часть своего рабочего времени)

работники функциональных и линейных служб подчинены непосредственно  руководителям своих служб. В  матричной структуре наблюдается двойное подчинение. Центром управления проектом помогает принимать решения главному руководителю проекта. В матричной структуре управления значительную роль играют горизонтальные связи (управление по проекту). Для формирование горизонтальных связей необходимо:

1. осуществить подбор и назначение главного руководителя проекта. Если проектов много необходимо еще назначить заместителя главного руководителя проекта.
2. организация специальной службы…….. Которая помогает ГРП координировать работу проектных групп
3. назначение ответственных по каждому проекту (руководитель проекта) и исполнителей по каждому проекту функциональных и линейных служб. Назначение ГРП и ЦУП позволяет ликвидировать недостатки присущие проектным структурам.

ГРП распоряжается  всеми ресурсами выделенные на проекты и может осуществить переброску ресурсов с одного проекта на другой в случаи необходимости.

При разработке в настоящее время весьма актуальна  разработка система менеджмента  качества на предприятии. При разработке системы менеджмента качества используется процессный подход, т.е. все процессы организации представляются в виде системе бизнес процессов, каждый бизнес процесс характеризуется входами и выходами, выходы одного бизнес процесса являются входами других либо нескольких бизнес процессов. Основные бизнес процессы охватывают ряд функциональных и линейных служб, поэтому необходима координация деятельности внутри данного бизнес процесса. Такую координацию осуществляет руководитель процесса.  По существу в организации используется матричная структура управления, где вместо руководителей проекта – руководитель бизнес процесса.  Очень часто руководители бизнес процесса являются одновременно руководителями линейной или функциональной служб.

Преимущества:

1. обеспечивается гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких проектов в рамках одной фирмы.
2. руководители проектов и руководители функциональных, линейных служб совместно контролирует работы по составлению производственных планов и их выполнения. Такой контроль обеспечивает бесперебойную работу организации и качественное выполнение намеченной цели.
3. эта структура позволяет быстрое проведение перестройки производственных технологий и технологий управления связанных с внедрением инноваций. Матричная структура восприимчивая к внедрению инноваций
4. позволяет избавится от такого недостатка проектной структуры когда один из руководителей проектов может «выбить» ресурсов гораздо больше чем необходимо для выполнения проекта за счет других проектов.
5. позволяет применять современные методы управления (современные информационные технологии, экономико-математические методы, интеллектуальные системы управления)
6. разделение функций управления между руководителями проектных групп и руководителями функциональных и линейных подразделений. Руководители проектных групп отвечает за обеспечение высоких конечных результатов по проекту, а руководители функциональных и линейных служб за наиболее полное использование потенциала ответственных исполнителей по проекту из данных подразделений и их квалификацию.
7. матричная структура позволяет быстро перестраивать структуру управления при внедрении новейших технологий в производство и управление.

Недостатки:

1. в связи с появлением двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликту.
2. сложность матричной структуры для практической реализации. Для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
3. для этой структуры характерна борьба за власть т.к. в ее рамках не четко определены властные полномочия руководителей проекта с одной стороны и функциональных руководителей с другой стороны.

При совместной работе руководителей проекта и  функциональных служб при определенной мотивации руководителей функциональных и линейных служб за качественное выполнение проекта недостатки можно снять.

Матричные структуры  получили наибольшее распростронение  в банковской сфере…

Матричная пректная и командная структура относятся  к адаптивным видам структур. 

Командная (бригадная  структура).

В такой структуре  команда формируется из специалистов разных направлений и профессий.

Команда обладает относительной самостоятельностью и достаточно полной независимостью и несет полную ответственность  за результаты своей деятельности.

принципы построения команды и ее деятельность:

1. автономность работы бригады (контроль со стороны высшего руководства будет только в конце)
2. самостоятельное принятие решений и координация деятельности членов команды с использованием горизонтальных связей.
3. замена жестких связей гибкими.
4. привлечение для разработки и решение поставленных задач сотрудников из разных подразделений
5. сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество выполняемых работ и конечный результат.
6. в организационной структуре такого типа предпочтение отдается людям с универсальными навыками и знаниями.
7. взаимопомощь и взаимоподдержка членов бригады
8. в командах вводится гибкая система оплаты труда

преимущества:

1. сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления
2. гибкое использование кадров их знаний и компетентности
3. возможность применения эффективных методов планирования и управления.
4. сокращение потребностей специалистов узкого профиля.

Недостатки:

1. высокие требования коммуникации
2. сложность в координации работ в нескольких команд

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

9. Штатное расписание 

Штатное расписание — форма отчётности юридического лица, организационно-распорядительный документ, отображающий структуру компании, численность отделов, сотрудников, а также размер их заработной платы. Кроме того, оно включает в себя также учёт всех возможных дополнительных выплат сотрудникам — премий, компенсаций и т. д. в зависимости от занимаемой должности. 

Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы.  
   В ТК РФ нет прямого требования о наличии штатного расписания в каждой организации, однако в постановлении Роскомстата России от 15.01.04г. №1 предусмотрено, что унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, в том числе форма Т-3 (штатное расписание), распространяются на организации всех форм собственности. 
   Принять сотрудника по трудовому договору, будь это для него основное место работы или работа по совместительству, можно только на предусмотренную штатным расписанием должность и в указанное в нем структурное подразделение организации. 
   Кто должен заниматься составлением штатного расписания? Отдел по работе с персоналом? Согласно Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих (утвержден Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 №37),составление штатного расписания является обязанностью экономиста по труду. 
  Поскольку такая должность есть далеко не в каждой организации, то руководство компании самостоятельно решает вопрос, на кого возлагается эта работа. 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

10. Норма контроля на каждом уровне иерархической организационной структуры 

Норма контроля (спан контроля) – это количество подчиненных, которыми может эффективно руководить начальник. Норма контроля – это количество сотрудников, находящихся в подчинении одного руководителя, которыми он может эффективно управлять.

Факторы, влияющие на норму  контроля:

1. уровень образования и подготовленности подчиненных
2. частота контактов с подчиненными
3. сходство функциональных задач управления, которыми занимаются подчиненные
4. географическая близость подчиненных
5. сложность функций
6. форма руководства и контроля над подчиненными.

Требуемый контакт. Норма контроля зависит от частоты контактов руководителя с подчиненным. В свою очередь частота контакта зависит от области деятельности организации.

Уровень образования и  подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим установлением контроля на всех уровнях управления. Руководители на более низких уровнях организации могут руководить большим числом подчиненных.

Сходство  функций. Если число больших функций схожи, то можно управлять большим числом подчиненных.

Географическая  близость подчиненных.

1. Подчиненные находятся все вместе.
2. подчиненные находятся в одном здании
3. подчиненные находятся в разных зданиях
4. подчиненные находятся в разных географических местностях.

Сложность функций.

Функции:

1. повторяющиеся, т.е. имеют какую-то периодичность
2. шаблонные
3. сложные и разнообразные, т.е. требуют творческого подхода
4. высоко сложные

Руководство и контроль, требуемые  подчиненными.

Возможные варианты:

1. минимум руководства и обучения
2. ограниченное руководство (отдел маркетинга)
3. часто повторяющиеся деятельность руководство и контроль
4. постоянное руководство.

 
 
 

Департаментализация.

С учетом рациональной нормы контроля и в интересах  эффективной координации, а так  же в интересах эффективного управления всеми видами деятельности предприятие  подразделяется на структурные блоки: департаменты, отделы, службы.

Виды  департаментализации:

1. функциональная. Многие организации группируют работников и свою деятельность в соответствии со специфическими функциями, которые выполняются в организации. Соответствующие департаменты должны состоять из экспертов и специалистов в определенных областях деятельности (не менее 60% квалифицированных специалистов). Это должно обеспечивать наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком считается то, что специалисты по определенным функциям общей цели организации приносит в жертву интересам и целям данного департамента.
2. территориальная. Происходит создание групп на базе определенной территории, где в той или иной мере осуществляется деятельность организации. Преимуществом является то, что она создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте. Недостатком является повышение усилий координации деятельности таких департаментов.
3. производственная. Используется в компаниях с диверсифицированным производством (несколько разных товаров). Данная форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований производства и распространения определенного вида продукта. 
4. проектная. Деятельность и персонал, сосредоточенный в пределах подразделений на временной основе.
5. смешанная. В совокупности могут использовать все выше перечисленные виды (территориальная и производственная; производственная и проектная)