Теория организации

Изменение культуры организации.

На возможность  изменения культуры организации  влияют следующие факторы:

1. организационный кризис
2. смена руководства
3. стадии жизненного цикла
4. возраст организации
5. размер организации
6. уровень культуры
7. наличие субкультур.

Организационный кризис характеризуется:

• ухудшением положения организации (уменьшение спроса, производства)
• ее финансовое поглощение другой организации
• потеря главных клиентов
• резкий прорыв конкурентов в тот сегмент рынка, в котором работает организация.

Организационный кризис требует изменение стиля  руководства, переориентации на другие ценности и так далее.

Смена руководства. Высшее руководство и его деятельность является важным фактором формирования его деятельности. Смена главных руководителей может привести к изменению ценностей организации, к введению новых ценностей. Новое руководство должно обладать авторитетом, что бы иметь возможность изменить ценности или ввести новые. Не все предлагаемые ценности могут быть приняты работниками организации.

Стадия  жизненного цикла. Изменить культуру организации легче переходным периодом:

• от создания организации к росту
• от зрелости к упадку.

Когда организация  вступает в стадию роста, изменения  будут необходимы. Культура организации  в этот переходный период еще не установилась (сформировалась) и работники  примут ее изменения если:

1. предыдущий успех организации не отвечает  современным условиям
2. работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации
3. образ основателя (учредитель организации) и его репутация становится под сомнением.

Другая возможность  изменения культуры появляется тогда, когда организация вступает, а  стадию упадка. На этой стадии необходимо сократить персонал, снизить затраты, возможно сменить руководство.

Возраст организации. Чем меньше возраст организации, тем менее устоявшимися будут ее ценности.

Размер  организации. Изменить культуру легче в малой организации, т.к. в ней общение руководителя с работниками более тесные, что увеличивает возможность распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем сильней культура, тем выше сплоченность коллектива разделяющего общие ценности организации, поэтому сложнее изменить культуру организации. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур в организации, тем сильнее сопротивление изменения доминирующей культуры. 
 

7. Функции управления (общие и специфические)

Общие функции управления. 

Управленческие  функции являются основой содержания деятельности системы управления. Состав и численность аппарата управления в целом, как и состав, и численность  входящих в него подразделений определяется функциями управления и составляющими их операции.

Функция – это обособленный, однородный, устойчивый вид деятельности.

Функции можно  квалифицировать по разным признакам:

1. общие функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль, координация)
2. специфические функции управления (сбыт, маркетинг, финансы, управление персоналом)

взаимосвязь общих функций  управления.

связь стратегического, оперативного, тактического с общими стратегическими функциями управления  

1. управление  персоналом
2. маркетинг
3. сбыт
4. финансы
5. производство
6. снабжение
7. управление персоналом.

 

1. стратегия управления
2. тактическое управление
3. Оперативное управление.

 

Общие функции управления. 

Планирование – это функция процесса управления, по которой исходя из мисси и цели организации, определяются показатели развития и функционирования предприятия. Основной показатель функционирования предприятия является план производства продукции или предоставление услуг на определенный период.

Планирование  можно классифицировать по нескольким признакам:

1. По длительности деятельности плана
2. По качеству:
1. Удовлетворительное
2. Оптимальное
3. Абсолютно гарантированное
3. По специфическим функциям

Организация – это функция управления задачи, которой является формирования структуры управления предприятия, а так же группы людей при обеспечении всем необходимым для выполнения намеченного плана.

Решает вопросы:

1. Каким образом структурировать работу организации или подразделения
2. Обеспечение ресурсами (всех видов работ)
3. Определение требований квалификации персонала и определение объемов работ.
4. Укрупнение выполняемых работ в год, которые закрепляются за отдельными подразделениями
5. Определение организационной структуры управления
6. Составление сетевого графика работ и осуществление диспетчеризации работ.

 

Мотивация – это функция управления, задачи которой является повышение активности персонала для выполнения цели организации. Как функция управления, мотивация может рассматриваться как процесс стимулирования сотрудников к более качественному и эффективному выполнению поставленных целей.

Мотивацию можно  классифицировать:

1. По способу вознаграждения:
• Материальная
• Трудовая
• Статусная
2. По форме стимулирования
• Индивидуальная
• Групповая

Контроль  – функция управления, задачи которой является оценка и учет результата работы организации. Инструментом контроля является наблюдение, проверка, анализ и учет всех сторон деятельности организации. Контроль, является элементом обратной связи. Результат контроля – это фактический показатель.

Координация – это центральная функция управления, обеспечивающая непрерывность и бесперебойность управления. Главной задачей координации является достижение согласованной работы всех звеньев организации путем установления связи между этими звеньями.

Координация представляет собой процесс обеспечения синхронизации  деятельности и взаимодействия различных  частей организации для выполнения стоящих перед ней целей. Координация обеспечивает целостность и устойчивость выполнения поставленных перед ней целей

Чем выше степень  разделения труда и теснее взаимосвязь  подразделений, тем выше необходимость  координации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

8. Организационная структура предприятия 

Существует несколько  определений термина организационной  структуры.

Организационная структура представляет собой внутреннее устройство, которое описывается совокупностью структурных подразделений их взаимоотношениям между собой и объектом управления.

Организационная структура – это определенная схема взаимосвязей между звеньями управления и отдельными работниками, занятыми решениями управленческих задач.

Организационная структура – это структура подчинения между сотрудниками аппарата управления при решении управленческих задач.

Организационная структура представляет собой множество сотрудников управления и связей между ними характеризующие подчиненность друг к другу при решении управленческих задач.

Типы  организационных  структур:

1. функциональная
2. линейная
3. линейно-функциональная
4. линейно-штабная
5. девизиональная
1. девизионально продуктовая
2. девизионально региональная
3. девизионально потребительская
6. проектная
7. матричная
8. командная (бригадная)

функциональная 

функциональная  организационная структура является наиболее распространенной и имеет место на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. В составе функциональной структуре сводится группирование персонала  специфическим функциям управления (снабжение сбыт маркетинг финансы производство управление персоналом НИОКР ит.д.). Крупные функциональные службы могут быть разбиты на более мелкие по общим функциям управления (планирование организация контроль мотивация координация). 

Преимущества  функциональной структуры:

1. высокая компетентность специалистов отвечающих за выполнение конкретных функций управления.
2. быстрое решение проблем находящихся в компетенции одной функциональной службы.
3. обеспечение экономии на управленческих расходах за счет исключения дублирования функций в различных подразделениях предприятий
4. стандартизация, формализация и программирование процессов
5. освобождение линейных менеджеров от решения специфических функций управления, а иногда и общих функций

недостатки:

1. реализация функций управления предполагает разные сроки, цели и принципы, сто затрудняет координацию действий различных функциональных подразделений.
2. связанно с решением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив.
3. не подходит организациям с широким номенклатурой (большой) продукции действующей в среде с быстро меняющимся с потребительским и технологическими условиями.
4. плохо адаптируется к продуктовой диверсификации
5. характеризуется высокой степенью централизацией
6. возникновение конфликтов из-за не согласия с дерективом, так как каждый функциональный руководить ставит свои вопросы на первое место.
7. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений
8. превышенная норма контроля, особенно на высших уровнях управления
9. нарушение принципа единоначалия

 

Линейная  структура построена на основе вертикальной иерархии управления и базируется на основе подчиненности низшего звена управления высшему.

Линейный руководить – это руководить отвевающий за конечные результаты деятельности организации  в целом или отдельного производственного  подразделения (начальник цеха, мастер).

Линейная структура  применяется при большой продуктовой  и производственной диверсификации и при большой территориальной  департаментализации.

Преимущества:

1. единство и четкость руководства (распорядительство)
2. простата управления
3. четко выраженная ответственность за результаты конечной деятельности
4. наиболее эффективна в стабильной среде и обеспечивает в этих случаях экономию управленческих расходов.
5. производственная специализация позволяет сконцентрировать внимание на отдельных видах продукции