Теория организации

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Жизненный цикл организации 

Жизненный цикл организации – это предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояния организации в течение времени.

Жизненный цикл организации непосредственно связан с жизненным циклом продукции.

Полный жизненный цикл организации включает:

1. этап создания
2. этап роста
3. этап зрелости
4. этап упадка

1. создание
2. рост
3. зрелость
4. упадок

Этап  создания – организация находится в процессе становления, цели является не четкими, творческий процесс протекает свободно.

На этапе создания руководитель должен:

1. тщательно изучить потребительский спрос на предполагаемую для выпуска продукцию (или оказанию услуг)
2. собрать информацию о деятельности и намерениях конкурентов, произвести оценку достоверности информации и оценку внешних условий
3. принять необходимые меры к привлечению необходимых ресурсов (различные кредиты, займы, помощь спонсоров)
4. рационально организовать управленческий процесс:
1. расстановку кадров,
2. создание системы ответственности,
3. создание надежного механизма принятия решения
4. разработка системы мотивации труда работников

Этап  роста:

1. формируется и формулируется миссия организации
2. исходя из мисси организации, определяются цели функционирования и развития организации
3. структурируются функциональные обязанности членов организации (определяются какие функциональные задачи, будет решать работник)
4. структура организации и коммуникации остаются на этом этапе еще не формальными, но делаются попытки сформировать четкую структуру организации
5. коммуникационные процессы превращаются из процессов разомкнутого типа в процессы замкнутого (разомкнутый процесс, когда команда дается, и исполнение ее не проверяется, будучи уверенным, что эта команда будет выполнена. В замкнутом процессе обязательно проверяют исполнении команды и на сколько качественно и правильно она выполнена).

На этапе  роста руководитель должен:

1. обеспечить оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией.
2. стараться определить структуру организации
3. службы по выбору и принятию решений сделать ведущими подразделения организации.

На этапе  создания и роста прекращают свое существование половина предприятий.

Этап  зрелости. На этапе зрелости

1. 1.возрастает роль высшего звена руководства организации
2. организационная структура становится более отработанной
3. процесс принятия решений становится более взвешенным
4. механизм принятия решений более децентрализован
5. организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг
6. руководитель выявляет новые возможности развитии организации.

На стадии зрелости руководитель должен:

1. систематически в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации.
2. проанализировать необходимость и возможность     технического перевооружения
3. создать необходимые условия для поддержания и развития потенциала организации

 

Этап упадка.

1. сокращаются рынки сбыта организации за счет:
1. проигрыша в конкурентной борьбе
2. в случаи спокойствия из-за предыдущих достижений
2. уменьшается спрос на продукцию и услуги
3. руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей.
4. увеличивается потребность в работниках наиболее ценных специальностей.
5. число конфликтов в организации увеличивается
6. к руководству организации  приходят новые люди предпринимающих попытки сдержать тенденции к упадку
7. механизм принятия решения централизован

На стадии упадка руководитель должен:

• изучить возможности установления связей с новыми поставщиками и новыми потребителями.
• Изучить возможности слияния с другими компаниями, но без поглощения своей компании другими.
• Изучить возможность производства новой продукции
• Изучить возможности увеличения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

Все эти возможности  реализовать.

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Организационная культура 

Организационная культура представляет собой приобретенные  смысловые системы, передаваемые по средствам естественного языка и символов и других символических средств и способность создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.

Культурное  пространство включает в себя:

• Ценности
• Традиции
• Нормы
• Поведенческие модели, разделяемые работниками организаций.

В узком смысле организационная культура это традиции, ценности, язык общения, символы.

В широком смысле структуру организационной культуры можно представить в виде уровней:

1. поверхностный
2. внутренний
3. глубинный

Знакомство с  организационной культуры начинается с поверхностного уровня.

Поверхностный уровень включает следующие внешние организационные характеристики:

1. продукция и услуги
2. используемая технология
3. архитектура промышленных помещений и зданий управления
4. дизайн территории
5. наблюдаемое поведение работников
6. формальное языковое общение
7. лозунги и реклама

Внутренний  уровень. На этом уровне наблюдаются ценности и традиции, разделяемые членами организации. Изучается, на сколько ценности организации отражаются в символах и языке общения организации.

Глубинный уровень. Включает базовые взгляды, которые трудно бывает осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения и без специальной подготовки.

Эти принимаемые  «на веру» базовые взгляды (положение) и управляет поведением людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру предприятия.

Структура организационно культуры может быть представлена с выделением следующих  компонентов:

1. мировоззрение – это представление об окружающем миры, природе человека и общества направленное поведение членов организации, которая определяет характер их отношений с другими сотрудниками, конкурентами клиентами.

Мировоззрение тесно связано с этической  культурой и религиозным представлением. Значительное различие мировоззрение  сотрудников может затруднить их совместную работу, в этом случаи могут возникнуть внутриорганизационные различия и конфликты. Кардинально изменить мировоззрение людей очень сложно и требуется значительное усилие и время.

2. организационные ценности – предмет и явление организационной жизни, существенно значимы для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли кадровые изменения.
3. стили поведения, характеризующие работников конкретной организации:
1. специфические ритуалы и церемонии
2. язык, используемый для общения
3. символы, которые обладают особым смыслом для членов организации (форма одежды)

Стили поведения  сотрудников успешно корректируется тренингами и различными мероприятиями по контролю стиля поведения.

4. норма – совокупность формальных и неформальных требований применяемых к своим сотрудникам. К требованиям относятся «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации
5. психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с сотрудниками организации. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива
6. стиль руководства.

Ни один из 6 компонентов  в отдельности не может быть отожествлен  с культурой организации, только в совокупности они дают полное представление  об организационной культуре.

Организационная культура классифицируется:

1. сила культуры: сильная и слабая
2. доминирование: доминирующая культура и субкультура.

Сильная культура присуще для организации, которая  имеет давнюю историю, устойчивые традиции и ценности. Чем больше членов организации  разделяет основные ценности и традиции, главные цели организации признают степень важности ценностей, традицией, целей и поддерживают их, тем сильней культура.

Молодая организация  характеризуется постоянной сменой мнений, ценностей, интересов, целей  и имеет слабую культуру. Члены  таких организаций не имеет достаточного опыта для формирования общепринятых для этой организации ценностей.

Сильная культура определяет последовательность поведения  работников, работники четко знают, какому поведению они должны следовать. При сильной культуре наблюдается: предсказуемость, упорядоченность, последовательность деятельности организации. Сильная культура позволяет достигать высоких результатов в организации без ведения документации регламентирующей поведение работника (Многое делается на подсознательном уровне).

Доминирующая  культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультура получает развитие крупных организации и  характеризует организационную  культуру отдельных подразделении  или отдельных филиалов расположенных в разных регионах.

Способы передачи культуры:

Основными способами  культуры является:

1. информация – содержит:
1. описание событий связанные с образованием организации,
2. Ключевые решения, определяющие стратегию развития организации
3. Описание действий, состава и стиля руководства высшего звена управления
2. традиции – соблюдение сложившихся традиций является одним из основных способов передачи культуры, т.к. с традициями связанны главные цели организации.
3. символы – дизайн и планировка территорий, зданий, мебели, стиль одежды, стиль руководства, являются материальными символами, которые передаются работниками из поколения в поколение.
4. язык – многие организации и подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с его культурой и субкультурой, изучая язык организации, поддерживая его, члены организации свидетельствует о своем принятии культуры организации и таким путем помогает сохранить культуру. Принятая в организации терминология объединяет членов организации на основе принятой культуры или субкультуры (для подразделений).