Создание туристического продукта в современных условиях

С точки зрения компании, таковой целью является максимизация при-были за счет завоевания предпочтений потребителя.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются чертами конкурентноспособной среды туристской компании. Являясь более чувствительным индикатором активности компании, она описывает многие маркетинговые свойства: размер и условия продаж, цены, способы рекламы, стимулирования сбыта и т.Д. Не считая того, через призму взаимо-отношений меж конкурентами более скоро и верно появляются изме-нения, происходящие на рынке, так как конкретно соперничество является главным двигателем рыночных действий. На силу конкурентноспособной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Но некие из них повторяются почаще остальных. Рассмотрим более принципиальные.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих компаний возрастает, и когда они стают относительно сравнимы с точки зрения размеров и  возможностей. Число компаний является принципиальным фактором, поскольку большее число компаний увеличивает возможность новейших стратегических инициатив. При этом миниатюризируется влияние каких-или отдельных компаний на всех других.

2. конкурентноспособная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медлительно. В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что тут всем хватает места. Правда, чтоб идти в ногу с развивающимся рынком, компании традиционно употребляют все свои денежные и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, компании начинают борьбу за рыночную долю. Это провоцирует появление новейших стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

3. Конкуренция на туристском рынке усиливается тем, что спрос на туристские сервисы различается значительными сезонными колебаниями.

4. конкурентноспособная борьба усиливается, если туристские продукты компаний недостаточно дифференцированы.

5. Соперничество растет в согласовании с размером отдачи от удачных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше возможность, что остальные компании будут склонны воспринимать тот же стратегический маневр. Отдача значительно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медлительно либо не реагировать совершенно, компания - инициатор новейших конкурентных страте-гий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников.

6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции.

7. Конкуренция воспринимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий меж фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих ценностей, ресурсов. Подобные различия увеличивают возможность того, что отдельные компании будут вести себя непредсказуемо и воспринимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таковых «чужаков» (традиционно это, вправду, но-вые компании на рынке) создает тотчас совсем новейшие условия рыночной ситуации.

Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентноспособной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой совсем принципиальное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

Оценка состояния конкурентноспособной борьбы осложняется тем, что очень трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, рабо-тающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов.

имеющиеся прямые конкуренты - это компании, которые в прош-лом и реальном выступали и выступают как таковые.

посреди возможных конкурентов различают:

- имеющиеся компании, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтоб лучше удовлет-ворять потребности клиентов и в итоге стать прямыми конкурентами;

- новейшие компании, вступающие в конкурентную борьбу. Мысль стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым.

Так, разные конкуренты обязаны быть подвергнуты анализу с различным уровнем глубины. Те, которые оказывают либо могли бы оказать существен-ное влияние на деятельность компании, исследуются особо тщательно. Но, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке часто несут не меньшую опасность, чем прямые конкуренты.

Сбор всех данных, нужных для анализа конкурентов, на практике совсем сложен. Поэтому частенько употребляется схема исследований, предложен-ная американским ученым М Портером.1 Эта схема заключается в четырех  основных элементах, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и способности.

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с система-тическим скоплением соответствующей формации. Всю информацию можно подразделить на две группы.

- количественная либо формальная информация;

- качественная информация.

Количественная информация является объективной и отражает факти-ческие данные о деятельности конкурентов. Комплексную оценку деятель-ности конкурентов можно получить используя особые таблицы, в кото-рых содержатся данные об главных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц дозволяет верно и своевременно реагировать на:

- смену главных конкурентов;

- специальные особенности стратегий конкурентов.

Количественная информация:

- Организационно-правовая форма

- Численность персонала

- Активы

- Доступ к иным источникам средств

- Объемы продаж

- Доля рынка

- Рентабельность

- Руководители компании

- Наличие и размеры филиальной сети

- список главных видов услуг

-остальные количественные данные (к примеру, цена услуг, расходы на рекламу и т.Д.)

Качественная информация:

- Репутация конкурентов

- Известность, престиж

- Опыт управления и служащих

- Частота трудовых конфликтов

- ценности на рынке

- упругость маркетинговой стратегии

- Эффективность продуктовой стратегии

- Работа в области внедрения на рынок новейших  продуктов

- Ценовая стратегия

- Сбытовая стратегия

- Коммуникационная стратегия

- Организация маркетинга

- Контроль маркетинга

- Уровень обслуживания клиентов

- Приверженность клиентов

- Реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации

Результаты анализа показывают:

- где сильнейшие места у конкурентов и где они слабее;

- чему конкуренты отдают предпочтение;

- как скоро можно ждать реакции конкурентов;

- какие есть барьеры для выхода на рынок;

- каковы перспективы выстоять в конкурентноспособной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показа-телям, дает возможность выстроить конкурентную карту рынка.

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентноспособной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

конкурентноспособная карта рынка может быть построена с внедрением двух характеристик:

- занимаемой рыночной доли;

- динамики рыночной доли. Распределение рыночной доли дозволяет выде-лить ряд обычных положений туристских компаний на рынке:

- фавориты рынка;

- компании с сильной конкурентноспособной позицией;

- компании со слабой конкурентноспособной позицией;

- аутсайдеры рынка.

При всей значимости показателя рыночной доли, нужно иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный мо-мент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке довольно динамична, нужно знать тенденции конфигурации данного показателя и связанное с ней изменение конкурентноспособной позиции компании. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. Для определения степени конфигурации конкурентноспособной позиции целесообразно выде-лить обычные состояния компании по динамике его рыночной доли:

- компании с скоро улучшающейся конкурентноспособной позицией;

- компании с улучшающейся конкурентноспособной позицией;

- компании с ухудшающейся конкурентноспособной позицией;

- компании с скоро ухудшающейся конкурентноспособной позицией.

конкурентноспособная карта рынка (Табл. 2.2) Строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли компаний. Это позво-ляет выделить 16 типовых положений компаний, различающихся степенью использования конкурентных преимуществ и возможной возможностью противостоять давлению конкурентов. Более значимым положением владеют компании 1-ой группы (фавориты рынка с скоро улучшающейся конкурентноспособной позицией), более слабым - аутсайдеры рынка с скоро ухудшающейся конкурентноспособной позицией (16-ая группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования компаний исполь-зуется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам компании и указывает, какую часть в общем объеме продаж составляют реализации неизменным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняю-щего коэффициента, дозволяет однозначно распределить компании внутри каждой классификационной группы.

Таблица 2.2 Матрица формирования конкурентноспособной карты рынка             

Рыночная доля

Темпы роста рыночной

доли             

фавориты рынка             

компании с сильной конкурентноспособной позицией             

компании со слабой конкурентноспособной позицией             

Аутсайдеры рынка

компании с скоро улучшающейся конкурентноспособной позицией             

1             

5             

9             

13

компании с улучшающейся конкурентноспособной позицией             

2             

6             

10             

14

компании с

ухудшающейся

конкурентноспособной позицией             

3             

7             

11             

15

компании с

скоро ухудшающейся конкурентноспособной

позицией             

4             

8             

12             

16

Оценка конкурентноспособного статуса дает возможность решить ряд взаимо-связанных задач:

- найти особенности развития конкурентноспособной ситуации;

- выявить степень доминирования компаний на рынке;

- установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию компании посреди участников рынка.

Все это в комплексе дозволит более обоснованно подойти к вопросам заслуги конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентноспособный статус компании и особенности его рыночного окружения.

2.3 Продвижение русского туристского продукта на забугорный рынок

Привлечение туристов в страну (регион) зависит от уровня развития разных факторов: экономических, политических, экологических и, естественно, связано с неувязкой сохранности туристов и уровнем развития сервисных услуг. Это, до этого всего, качество обслуживания туристов в гостиницах, на транспорте, туристско-экскурсионных предприятиях и культурно-веселительных учреждениях, уровень информационного обслуживания и пр. Не считая того, нужно, чтоб получаемое удо-вольствие соответствовало оплате.

Продвижение туристского продукта - комплекс мер, направленных на реализацию туристского продукта (реклама, роль в специализированных выставках, ярмарках, организация туристских информационных центров по продаже туристского продукта, издание каталогов, буклетов и другое).1

«Основными инструментами продвижения туристического продукта на рынок в современных условиях являются:

- работа с агентствами;

- стимулирование сбыта;

- реклама;

- PR -акция.»2

«Туристическое агентство - это юридическое либо физическое лицо, занимающееся рекламированием, доведением до потребителя и продажей разработанных туроператоров тур-пакетов.1»

Работа с посредниками (торговыми агентами) преследует следующие цели: поощрение их к введению новейших туристских услуг в объекты собственной торговой деятельности; достижение большего охвата системой распрост-ранения; сведение к минимуму усилий конкурентов по стимулированию сбыта, формирование приверженности к фирме у представителей розничных компаний.

Для этого проводятся следующие мероприятия:

- установление прогрессивной комиссии за продажу туристских поездок сверх установленной квоты;

- предоставление скидок с объявленных цен на групповые поездки в случае роста размеров продаж;

- предоставление бесплатного обслуживания работникам розничной компании, провождающим в поездке туристские группы;

- организация рекламных поездок работников розничных туристских компаний бесплатно либо с предоставлением им значимых скидок с объявленных цен;

- совместная реклама.

Основной целью сбытовой политики хоть какого компании, а туристского в особенности, является доведение продукта до потребителя в очень удобной для него форме, в кратчайшие сроки и доступном месте. Подготовка и проведение мероприятий по стимулированию сбыта включает ряд этапов (Рис. 2.3).

Разработка программы стимулирования сбыта                           

Тестирование мероприятий по стимулиро-ванию сбыта                           

Реализация программы стимулирования сбыта                           

Анализ результатов стимулирования сбыта

набросок 2.3 - главные этапы подготовки и проведения мероприятий по стимулированию сбыта

Разработка программы стимулирования сбыта связана с решением целого ряда последовательных задач:

- установление целей стимулирования сбыта;

- выбор инструментов стимулирования сбыта;

- выявление круга участников;

- определение интенсивности мероприятий по стимулированию сбыта;

- принятие решений о средствах распространения информации о программе стимулирования сбыта;

- определение продолжительности стимулирования;

- выбор времени проведения мероприятий по стимулированию сбыта;

- разработка бюджета стимулирования сбыта.

Выбор каналов сбыта (распределения) и способов управления ими -основной этап в разработке сбытовой стратегии туристского компании. Каналы распределения туристского компании определяются исходя из целей и задач сбытовой политики компании, размеров сбыта и скорости обращения. Одним из важнейших частей этого этапа является управ-ляемость канала, крупная упругость и способность приспособиться к требова-ниям потребителя, а также возможность повышения эффективности его использования.