Персоналды басқару

- баскару ойындары. Тыңдаушыларға ұйым жайында мәлімет беріледі. Олар топқа болініп, әрбір топ өз шешмін  
қабылдайды және де оны дәлелдейді. Осындай ойындар арқылы тыңдаушылар өздерінің тәжірибелік дағдыларын  дамытады. 

- модельдеу. Басқару ойынына ұқсастау келеді, 6ipaқ  
ақпаратты қабылдау және талдау үшін компьютер пайдаланылады, содан кейін жасалған жұмыстың нәтижесі талқыланып, 
бағаланады.  Бұл әдістің артықшылығы: тыңдаушылардың тәжірибелік дағдысы дамиды.

Қызметкерлердің білімдері мен біліктілігін көтеру жоспар бойынша жүргізіледі.

Даму жоспарында eкі жағдайға аса көңіл бөлінеді: ол даму мақсаты мен шаралары.

Даму мақсаты мынандай бағыттарға бөлінеді:

- жұмыс орнына, яғни даму жоспары орындалғаннан кейін 
қызметпен қамтамасыз етілетін нақты лауазым (должность) көрсетіледі;

- мамандыққа,  яғни  нақты  мамандық   көрсетіледі  және 
ешқандай   белгілі   6ip   лауазымды   орынға   орналасуға құқық берілмейді;

- салаға, даму жоспары бойынша деректі қандай білім алынуы керек екендігі анықталады және қандай да болмасын белгілі 6ip лауазымды жұмыс орнына қатысы болмайды.

Аталған мақсаттарға жету үшін қажетті шаралар:

- кәciпopын тарапынан, яғни жұмыс уақытында жүргізілетін және жұмыс берушімен қаржыландыратын (кадрлық шығындар да ecкepiлeдi), мысалы, кәсіпорындағы оқыту, кәсіпорыннан тыс   күндізгі   курстар   мен   семинарлар,   ғылыми конгрестерге қатысу, сабақтарды жүйелі түрде белгілеу, кәсіпорын ішіндегі тәжірибе алу немесе ассистент болып ic-әрекет жасау үшін;

- қызметкерлер   тарапынан,   яғни   шаралар   олардың   бос 
уақыттарында қабылданады және толығымен немесе жартылай 
олармен қаржыландырады, мысалы, кешкі оқу орындарында оқу, 
өзіндік оқу, сырттай оқу курстарында білім алу немесе теледидарлық лекциялар курсында оқу.

Даму жоспарының eкi түpi болады: стандартты және жеке басты.

Соңғы кезде дистанциялық деп аталатын оқытулар кеңінен қолданылуда. Жетекшілер мен мамандарды дистанциялық оқыту негізгі қызметімен қатарласа жаңа технологияларды белсенді пайдалану жолымен жүзеге асырылады.

Қaзipгi замандағы ұйымдарда кәсіби оқыту деп келесі кезеңдерден тұратын кешенді үзіліссіз процесті айтады:

- қажеттілікті    анықтау,    яғни    ұйымның    персоналын 
дамытудың, сонымен қатар қызметкерлердің ағымдағы өндірістік 
міндеттемелерін орындаудың қажеттілігі негізінде қалыптасады;

- жетекшілер   мен    мамандарды   жұмысқа    қабылдау 
кезінде оқыту,  яғни жұмысқа 6ipiншi рет қабылданғандарды 
кәсіпорын іс-әрекетінің ерекшеліктерін, өндірісті ұйымдастыру, 
экономика, технология, еңбектің әлеуметтік жағдайлары, қаупсіздік техникасы мен өнеркәсіптік тазалық, экологиялық талаптарды оқыту үшін жүргізіледі. Оқыту мepзімi 7—14 күн;

- жетекшілер мен мамандар үшін жыл сайынғы оқыту 
оларды   жаңа   техникамен   және   технология мен, 
өндірісті басқару және талдаудың тиімді әдістерімен, өндірістегі 
және адам ресурстарын басқару саласындағы инновациялармен 
таныстыру үшін жүргізіліеді. Жыл сайынғы оқыту бірнеше бағдарлама модулі түрінде өткізіледі. Оқыту ұзақтығы - 1-3 кун;

- біліктілікті жоғарылату жетекшшер мен мамандардың 
теориялық және тәжірибелік білімдерін, ептілігін, дағдылығын 
дамытып,   жаңарту   үшін   жүргізіледі.   Ол   оқытудың   келесі 
түрлерін қамтиды:

- қысқа мepзiмдi (72 сағатқа дейін);

- тақырыптық және проблемалык семинарлар (72 сағаттан 
100 сағатқа дейін);

- ұзақ мерзімді (100 сағаттан жоғары).

Дәстур бойынша білітілікті жоғарылатудың үш өpiciн көрсетуге болады:

• кәсібибіліктілік;
• әдітемелік біліктілік;
• әлеуметтік біліктілік.

Әp6ip басқарушы қызметкер жылына орта есеппен оқуға жұмыс уақытының төрт аптасын жұмсауға тиіс.

- машықтану (стажировка) - теориялық дайындықтың нәтижесінде алынған білімін, ептілігі мен дағдылығын ic жүзінде бекітетін оқу түрі.

- кәсіби дайындық жетекшілер мен мамандардың жаңа кәсіби ic-әрекетті орындау үшін қажетті арнайы пәндердің ғылыми, 
техника мен технология бөлігін оқытуды қарастыратын білім 
6epyшi бағдарламалар бойынша қосымша білім, ептілік және 
дағды алуына бағытталған.

- жетекшілер мен мамандарды қайта дайындау олардың 
eкiншi  білім алуы  өздерінде бар жоғары  немесе  орта  кәсіби 
білімінің негізінде жаңа мамандық немесе кәсіби алуы үшін 
жүргізіледі.

Кадрларды дайындаудың жапондык жүйсінің ерекшеліктері - фирма ішінде оқыту. Фирма ішінде оқыту жүйесінің табыстылығына алып келген төрт негізгі себепке келесілерді жатқызуға болады:

- жапондықтардың орта  мектепте  алған   ipгeлi  біліміне 
негізделген жоғары білім беру деңгейі;

- «ішкі   даярлаудың»   дәстүрлік   тәжірибесі,   кәсіпорын 
қажет деген кадрларды өзі дайындайды.

- жұмыс уақытында оқытудың тәжірибелік тиімділігін жоғарылататын кәсіпорындағы кадрларды басқару жүйесі;

- фирма ішіндегі оқытуды дамытуға бағытталған мемлекеттік саясат.

Жұмыс уақытында оқыту арқылы кадрларды даярлау. Жапониядағы кәсіпорын ішіндегі дайындау және оқыту жұмыс уақытында оқыту негізінде, жұмыстан тыс уақытта оқыту және өзіндік оқу негізінде жүргізіледі, 6ipaқ, жұмыс уақытында оқуға үлкен көңіл бөлінеді. Жапондық кәсіпорында жұмыстың кеңінен мәдениеттелген тәрбиелік функциялары жұмыс уақытында оқытудың тиімділігін жоғарылатады. Сондықтан да келесі алты жағдайды түciнy өте маңызды.

Кадрларды фирма ішіндегі еңбек нарығына дайындау. 
Жапонияда көптеген кәсіпкерлер ұзақ мерзімді келешекте қажет 
кадрларды кәсіпорын ішінде даярлау – кәсіпорынның дамуы мен 
өмірге бейімділігінің бөлінбес шарты деп санайды.  Сонымен 
қатар персонал да сыртқы еңбек нарығында емес, өсу мүмкіндіктерін   кәсіпорынның  ішінен  іздейді.  Көптеген  кәсіпорындарда 
персоналды   оқытудың   мақсаты   6ip   кәсіптегі   маманды   емес, 
әмбебап, көп кәсіпті жұмыскерді даярлау болып табылады.

Кең ойлы білікті жұмысшыны даярлау. Оқыту бары- 
сында проблемаларды қою және шеше білуді қалыптастыруға аса 
көңіл бөлінеді. Осыған байланысты сапаны қатаң бақылайтын 
үйірмелер мен озат жұмысшылардың рационализаторлық (оңтай- 
ландырушы)   ұсыныстарын   шешу   мәселелеріне   үлкен   көңіл 
бөлінеді, сонымен қатар жұмысшыларға белгіленген әдістерден 
бас тартып, өз қалауынша әрекет етуіне мүмкіндік беріледі.

Персоналға  икемді, тартымды және көп функциялы 
жұмысты ұсыну. Европа мен АКШ-та жеке жұмыскерлер ара- 
сында міндеттемелерді бөлу кәсіпорында орындалатын жұмыс- 
тарды   талдау   негізінде   анықталады.   Жапонияда   ең   6ipiншi 
жауапкершілік бөлімдер мен секторларға жүктеледі де, сонан 
кейін әркімнің қабілеттілігіне сәйкес қызметкерлерге жүктелетін 
кешенді  әдіс  тұрақты  пайдаланылады. 

Еңбектің    мотивациясын    ынталандыру    шаралары. 
Жоғарғы орын босағанда, әдетте, келесі төменгі сатыдағы жұ- 
мыскер   орналасады.   Жұмыс   бабында  жоғарылау 
дәстүрі әp6ip қызметкерлерді жоғары жұмысқа және өздігінше 
білім алуға ынталандыру болып табылады

 

8 - тақырып

 

Кәсіпорында іскерлік мансапты басқару

 

Мансап - бұл адамның бүкіл өмір бойы жұмыс істеу кезіндегі еңбек тәжірибесі мен ic-әpeкeтiнe байланысты өзi ұғынған көзкарасы және мінез-құлқы.

«Мансапты жасау» бұл қоғамда жаңа беделді деңгей мен үлкен мүмкіндіктерге жету, жоғары мәртебе, абырой, билік, көп көлемдегі ақшаға ие болу деген сөз.

Әрбір адам өз өмірінде лайықты мансапты таңдау мәселесіне көп көңіл бөледі. Сонымен қатар әр адам өмірде белгілі 6ip табыстарға жеткісі келеді:

- қандай да 6ip шыңдарға жету;

- ең жақсы нәтижелерге жету;

- қандай да 6ip  салада жетістіктер  мен  кәсіпқойлыққа ұмтылу

-орындалған жұмыстан қанағаттанған сезім алуға ұмтылу. 
Мансаптың екі түpi болады:

- кәсіби

-ұйым ішіндегі.

Кәсіби мансап нақты қызметкердің өзі кәсіби ic-әрекетінің процесінде дамудың әр түрлі кезеңдерінен өтетіндігімен сипатталады:

- оқу;

- жұмысқа тұру;

- кәсіби өсу;

- жеке қаблеттіліктерді қолдау;

- зейнеткерлікке шығу.

Кәсіби мансап қызметкердің 6ip ұйым шеңберінде даму кезеңдерінің 6ipтe-6ipтe ауысуын қамтиды. 

Ұйым ішіндегі мансап үш бағытта орындалады:

- тік түрінде - әкімшіліктің жоғары сатысына көтерілу; 
- көлденең  түрде  -  жұмыстың  түрі   басқа  функциялық 
салаға ауысуы немесе ұйымдастырушылық құрылымында катаң 
түрде бекітілмеген белгілі 6ip қызметтік рөлді орындау немесе 
бұрынғы жұмыс орнында атқаратын қызметтің күрделенуі мен 
ұлғаюы, соған байланысты жалақының да өзгepyi;

- орталыққа ұмтылу - қызметкер үшін тартымды болып 
табылатын ұйымның жетекшілігіне, биліктің ортасына жылжу. 
Кез келген мансап 6ip нәрсеге қол жеткізу үшін жасалады, осылайша жылдар бойы өзгеріп отыратын қозғаушы мотив пайда болады. Осылардан бастау ала отырып, олардың нақты мақсаттарына жету үшін адамдар белсенді түрде өз күшін жұмсайды. Мұндай мотивтерге келесілер жатады:

Автономия. Тәуелсіздікке ұмтылу, барлығын өзінше жасау әр уақытта адамды алға сүйрелейді. Ұйымда оған санасуға мәжбүр ететін жоғары қызмет, бедел, мәртебе, марапат арқылы жетеді.

Функционалды  біліктілік. Адам өз ісінде жақсы маман болуға және ең күрделі мәселелерді шешуге тырысады. Бұл үшін ол кәсіби өсуге ынталы, ал лауазымдық өсу кәсіби өсудің айнасы арқылы icкe асады.

Қауіпсіздік және тұрақтылық. Ұйымда өз жағдайын сақтау және нығайтуға ұмтылу қызметкердің, іс-әрекетіне үлкен әсер етеді, сондықтан негізгі мәселелер ретінде олар осындай кепілдеме беретін қызметке орналасуды қарастырады.

Басқару біліктілігі. Жоғары лауазым, атақ, маңызды және жауапты жұмыс, жоғары еңбекақы, жеңілдіктер, басшылардың мойындауы қызметтік сатыда тез жоғарылау арқылы жететін билікке, көшбасшылыққа, табысқа ұмтылу адамды алға жылжытады.

Біріншілікке  деген қажеттілік. Адам мансапқа әрқашан жету үшін және барлық жерде 6ipiншi болып, өз әріптестерін «озьш өту» үшін ұмтылады.

Өмір  сүру мәні. Адам алдына өз басының және отбасының қажеттілігін қатар шешу мәселесін қояды, мысалы, өз уақытын өзі пайдалануды, еркін қозғалуды және т.б. қамтамасыз ететіндей қызықты, жеткілікті түрде жоғары айлық төлейтін жұмысты алуға тырысады. Егер адамның отбасы болмаса, онда 6ipiншi орынға жұмыстың мәнділігі, оның қызықтылығы жәнеәэр түрлі өзгешелігі қойылуы мүмкін.

Материалдық жағдайы. Адамдарды жоғары еңбекақы төлейтін немесе басқа да марапаттау түрлері бар қызметке орналасуға тырысады.

Мансапты жоспарлау мен орындаудың басты мәселесі кәсіби және ұйым ішіндегі мансаптармен қамтамасыз ету болып табылады.

1скерлік мансапты жоспарлау мен бақылау жұмыскерді ұйымға қабылдаған кезден басталады. Жұмыскер тек қана қысқа және ұзақ мерзімдерге өзінің келешегін біліп қана қоймай, ол қызмет бойынша жоғарылауға мүмкіншілік 6epeтiн қандай көрсеткіштерге жету керек екенін білуі тиіс.

Жұмыс барысында мансапты басқара отырып, төмендегіні орындау қажет:

- өз білімін кеңейтіп, жаңа тәжірибелерді үйрену;

- жалақысы жоғары қызметтi алуға өзін даярлау;

- мансап үшін кәдірлі адамдарды тану және бағалау;

- өмірде бәрі өзгеретінін есте сақтау керек, ce6e6i, 
сіздің біліміңіз, тәжірибең!з, нарық, ұйым, қоршаған ортаның 
барлығы өзгерісте болады;

Мансапты  жоспарлау оны дамытудың мақсаты мен оған жету жолдарын анықтаудан тұрады. Оның жолдары жұмыс icтeyгe қажетті қызметтер тізбегінен тұрады.

Мансапты  дамыту деп қызметкер өз жоспарын орындаудағы жасаған іс-әрекеттерді айтады.

Мансап төрт негізгі «трамплин», «баспалдақ», «жылан», «шытырман» сияқты модельдеріңнің 6ip-6ipiмeн үйлесуі арқылы негізделеді.

«Трамплин»  мансабы жетекшілер мен мамандар арасында кеңінен тараған. Қызметкердің өмip жолы қызметтік саты бойынша ұзақ мерзімді жоғарылаудан, 6ipтe-6ipтe оның әлеуеті, білімi, тәжірибесі, біліктілігінің өсуінен тұрады, Белгілі 6ip кезеңде жұмыскер жоғары қызметті иеленіп, сонда ұзақ уақыт отыруға тырысады. Сонан соң «трамплиннен секіру» зейнеткерлікке кету арқылы жүзеге асады.

«Баспалдақ» мансабының моделі әрбір саты жұмысты белгілі 6ip уақыт бойынша, мысалы 5 жыл атқаратын қызметтен тұрады. Әp6ip жаңа лауазымға қызметкер өз біліктілігін жоғарылатканнан кейін ғана орналасуына болады.

  «Жылан» мансабының моделі жұмыскерді 6ip қызметтен екіншісіне әрқайсының уақыты 1-2 жыл болатындай жылжуды қарастырады. Бұл желілік жетекшіге нақты басқару функцияларын барынша меңгеріп, зерттеуге мүмкіндік береді, ал бұл оған жоғарғы қызметте қажет болады. Бұл модель басқару аппаратындағы кадрларды үнемі ауыстырып тұруды, бекітудің нақты жүйесінің бар болуы мен ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық климатты зерттеуді қарастырады. Бұл модель Жапонияның ipi фирмаларында кеңінен таралған.

«Шытырман»  мансабының моделі жетекшінің немесе маманның белгіленген немесе өзгермелі уақыты аяқталған соң кешенді аттестациялаудан өтетіндігін қарастырады. Оның нәтижесі бойынша қызметін жоғарылату, ауыстыру немесе төмендету жөнінде шешім қабылданады.