Персоналды басқару

Бірақ мәселенің басқа жағы да бар, ол өндіріс пен еңбектің жаңа жағдайына бейімделуге жұмысшы күшінің дайындығы. Кадрлық саясат жұмысшы күшін пайдалануда икемділік құруға бағытталған, оның нeгiзi болып дамушы өндірістің талаптарын қанағаттандыратын физикалық және ақыл-ой мүмкіндіктері, қa6ілеттілігі және ең бастысы оқуға деген ниетінің болуы, жаңалықтардың бәрін қабылдауы, үнемі кәсіби білімін жоғарылатуы, керек болса мамандығын, кәсібін ауыстыруға дейін баратын әрекеттер кіреді. Жұмысшының кәсібін өзгертуге дайын болмауы. Бұл жөнінде кәсіпорындағы тәжірибелер ғана емес, жұмыспен қамту қызметтері де жұмыс іздеуші түлғалардың тарапынан қайта мамандану жөнідегі ұсыныстардың басым көпшілігі жауапсыз қалдырған жағдайлары куәландырады.

Ұйымдастырушылық өзгерістерге байланысты қимылдар ұйымның психологиялық және психологиялық-әлеуметтік бағалаудың болғанын талап етеді. Бұл процесті психологиялық талдау жасау үшін келесі екі мәселені шешу керек:

- ұйымға қойылған мәселені шешуде персоналдың жұмысқа деген ынтасын бағалау керек;

- білімін,  біліктілігін және сол сияқты басқа қасиеттерін 
дамыту мақсатымен персоналға ықпал жасау керек.

Бұл екі мәселе әр түрлі жолдармен шешіледі. Біріншісі қызметкерлердің өнімділігіне жауапты мамандардың шешеіміне байланысты болса, ал олар бұл шешімді психологтармен 6ipiгiп қабылдайды. Екінші мәселе толық жұмысшы тобы мен жеке қызметкерлердің жағдайына психологиялық баға берумен байланысты.

Жаңалыкты еңгізу жағдайында персоналдың жұмысқа деген ынтасын бағалау үшін олардың өзгеріске дайындығын анықтау қажет, ол 6ip жағынан қызметкерлердің мотивациясының ерекшелігіне, ал басқа жағынан – кәсіптік біліктілігінің деңгейіне байланысты.

Кадрлық жұмыста жаңалық енгізуді мотивациялық қамтамасыз ету. Адам және ұжым өздерінің каупсіздігін сезбегенде, өзгеріс салдары оң нәтиже беретінін және оның нәтижесінің өзгеруі қалай болатынын білмегенде, олар өзгерістерге қарсы тұрады. Осыдан қызметкерлердің жаңалық енгізуге қарсы тұру мотивтерін тұжырымдауға болады:

- олар тәуекелге бел бууға мәжбүр, ал бұл олардың тәніне 
қайшы келеді;

- олар өзгеріс нәтижесінде жұмыссыз қалатынын сезеді;

- олар өзгеріс нәгижесінде алған жаңа рөлді атқаруға кабілетсіздігін сезеді;

- олар басшылық алдында беделін жоғалтатынын сезеді;

- олар жаңа icтi оқуға қабілетсіз немесе тілегі жоқ және 
мінез-құлқының жаңа мәнерін игеруге қауқарсыз.

Егер ұжымдық қарсы тұруды айтатын болсақ, жеке адамнан ғөpi ұжым тұрақтылығымен сипатталатынын ескеру қажет. Адамдар тобының прогреске қатынасын өзгертуден гepi, прогресс жолына қарсы тұрған 6ip адамды шетке шығарып жіберу одай.

Бұл жерде қызықты мысал ретінде ұйымның өмip сүруіне қayiп туғызатын дағдарыс кезіндегі ic-әрекетін келтіруге болады. Дағдарысқа қарсы тұру ұзаққа созылады және ұйымның тығырықтан шығып кетуіне әp6ip қызметкер жаңалық eнгiзy арқасында күш салады. Ұйым дағдарысты жағдайды табысты eткізгеннен кейін жаңалыққа қарсы түру қайтадан басталатыны белгілі. Дағдарыс кезінің жақындаған жағдайда жаңалық енгізуге қарсылық тағы да әлсірейді. Басқа жағынан қарағанда, дағдарысты жағдай болатыны белгілі болған кезде. шынымен үрей орын алуы мүмкін. Осындай жағдайда ұйымның өмip cүpyiн қалайтын тек жеке түлғалар өзгерістерді қолдайды. Сенімсіздер «кемеден кетсе», қарсы болушылар дағдарысты жағдайдың тереңдеуіне жағдай жасайды. Ұйым дағдарысты жағдайдан шығу сатысында, одан шығуға көмектескен өзгерістерге бағытталған қарсы түру мезгілсіз қайтадан орын алуы мүмкін.

Оппозиция тенденциясы өзгеріске қарсы ашық оппозицияға өтуі ұйымның орталық күшінің инновациялық саяси бағытына байланысты. Инновациялық бағыты деп өз орталығының көзқарасын жақтауға дайын екендігін білдірce, ол саяси бағыт – билікті қолдану арқылы өз шарттарып басқаларға зорлап қабылдатуды білдіреді.

Жаңалық енгізуге қарсылық керсететін факторларға жататындар:

- болашақта болатын өзгерістерге билік құрылымдарының сай келмеу дәрежесі;

- жаңалық енгізу мерзімінің ұзақтығы;

- жоғары  басшылардың билік  пен мәртебеден  айырылу 
қayпi;

- өзгерістердің ұйым ұжымы үшін теріс салдарлары;

- ұйымның өмір сүру мен даму мақсаттарына қызметкерлердің немқұрайлы қарауы;

- саяси орталығындағы күштердің инновациялыққа қарсы бағытының қуаты.

Жаңашылдықты тежейтін факторларға төмeндeгiлepдi жатқызуға болады:

- әкімшілік басқару мен ғылыми-инженерлер персоналы қарым-қатынастарының алшақтауы; ғылыми инновациялық жұмысқа қатыспауы, жаңа ойға немкұрайлы қарауы; 
- жүйелі  жұмыстың  болмауынан  жаңа   ойлар   бойынша көптеген келісімдердің кемшіліктері;

- жаңалықты енгізуде кеткен кемшілікті «түйедей» қылып көрсету;

- жаңашылдың әрбір ic-әрекетін тікелей қадағалап отыру;

- жаңа ұсыныстар бойынша астыртын шешімдер қабылдау;

- басшылардың жанында жаңалықтың тағдырын шешетін «бәрін білетін сарапшылардың синдромы» болуы.

Ipi стратегияльқ соның ішінде кадрлар жүйесіндегі өзгерістер көп жағдайда қарсылықтың мотивациясын ескермей жүргізілетіндігін айту керек. Жаңалықты енгізудің тиімсіздігі белгілі болғанда, әйтпесе оның енгізілуі кешіккенде қарсылықтың түпкі ce6e6iнe емес, әдетте процесті реттеуге ғана шара қолданылады. Осал орындарын табу үшін жиналыстар өткізіледі, езгертуді қамтамасыз ететін шаралар қолданылады, ал 6ipaқ та бұл кезде болатын үрей, түңілу және кейбір кісілердің қарсылық ойлары ескерілмей қалады.

Бұндай процесс оншалықты тиімді болмаса да, жаңалықты жақтайтындардың жеткілікті әкімшілік күші бар болғанда, әжептәyip нәтиже береді. Егер ондай әкімшілік күш болмаса, жақтамайтындарға әсер ету азаяды да, қайта кұру тұйыққа тіреледі, осыдан кeйiн ұйым бұрынғыша жұмыс істей береді. Сондықтан орталық пен кейбір қызметкердің өзгеріске қарсылық көрсететін күштерді дер кезінде бейтарап қалдыру үшін тұрақты жұмыс істеу керек. Сол үшін ең алдымен жаңалық енгізер алдында дайындық жұмыстарды дұрыстап әзірлеп aлy керек. Өзгepic енгізу процесіне дем бере алатын әкімшілік көзін құру арқылы кадрлық жаңалықтарды енгізудің бірінші кезеңін бастауға болады. Сонымен қатар, кадрлық жаңалықтарды енгізудің жоспары жасалып, жауапты кісілер, керекті ресурстар, қарым-қатынас сызбалары және жаңалықтарды жүзеге асыру кезеңдері анықталады. Қызметкерлердің жеке басының қасиеттері, олардың алдағы жаңалыққа қатынасы және мүмкін болатын кедергілер талданып, өзгерістерге әсер ететін ұйымның бөлімшелері анықталады.

Екінші кезеңде алдынғы қатарлы қызметкерлердің мінез-құлқы зерттеледі, соның нәтижесінде өзгерісті қолдайтын, әйтпесе қолдамайтын қызметкерлер анықталады, олардың ce6e6i талданады. Қарсы топ әлеуетінің арақатынасы ескеріле отырып, жаңалықты қолдайтын немесе қолдамайтын күштердің сызбасы толық анықталады.

Үшінші кезеңде, сол ықшамды сызбаларды пайдалана отырып, жаңалыққа шамадан тыс қарсылықты болдырмауға шара қолданылады. Қызметкерлерге жаңалықтың қажеттілігін, ұйымның ic-әрекетінің нәтижесіне әсер ететін жақсы жағдайлардың болатынын түсіндіре отырып, өзгеріске деген қорқыныш және дүрыс түсінбеу жойылады. Қарсылық білдіреді-ау деген топқа және жеке кісілерге қатты көңіл бөлiнeдi. Өзгерістің салдары мен себептері туралы мәлімет барлық қызметкерлерге белгілі болуы керек.

Tөртінші кезеңде бұл мәліметтер өзгертуді қалайтын қызметкерлер арасынан нақты сенетін және сүйеніш бола алатын топ құру үшін қолданылады. Егер уақыт жеткілікті болса, ұйымның әкімшілік құрамына өзгерістер енгізіледі. Өзгерістерден пайда табуды күтіп отырған қызметкерлерден топ құрылады. Бұл топқа жаңалыққа оншалықты сене қоймайтын қызметкерлерге өзгерісті қоштағаны үшін белгілі 6ip марапаттауды ұсынып, оларды да қосқан жөн, сонымен қатар көну, материалдық ынталандыру және басқа әдістерді қолдана отырып, әлеуетті қарсы шығатын күштерді бейтарап қалдыру керек.

Егер уақыт жеткілікті болса, жаңалықты енгізіп жатқан кезде өзгірісті қалайтын топтан бастау керек, оларды ауқымды марапаттап, көпшіліктің алдында ризашылықты білдіріу сияқты қулық жолмен бастауға болады. Бұл топта өзгерту оңтайлы еткеннен кейін, оны басқа белімшелерге ауыстыруға болады.

Өзгеріс енгізу процесін анық бақылап, тиянақты басқарып отыру керек, қажет уақытында үдетіп, әйтпесе тежеп отырған жөн. Егер жаңалықты енгізу тым алға кетіп, күшті қарсылықтарды тудырып отырса, жаңалык енгізуді уақытша тежеп, онан алған жетістіктерді түсінуге және бекітуге тырысу керек.

Кадрлық жаңалықтарды енгізуде мынадай марапаттау түрлерін қолдануға болады:

- кадрлық жаңалықты жете зерттегені және ендіргені үшін ағымдағы сыйақы;

- кадрлық жаңалық жайлы ойды ортаға салғаны және жобаны енгізу бойынша зерттеуді бастағаны үшін бастапқы сыйақы;

- кадрлық    жаңалықты    енгізуде    кешенді    мәселелерді табысты шешкені үшін кезеңдік сыйақы;

- кадрлық  жаңалықты  енгізуде  жобалық  параметрлерге жеткені үшін, жұмыстың ақырғы табысты нәтижесі үшін ақырғы сыйақы.

 

13 - тақырып

 

Персонал маркетингі

 

Персонал маркетингі - бұл ұйымды ұзақ мерзімде адам ресурстарымен  қамтамасыз етуге бағытталған басқарушылық ic-әрекеттің түpi.

Персонал  маркетингі - персоналды басқару саласындағы  өндірістік маркетинг функциясының ұлғаюы және кeлeci базистік негіздерді қамтиды:

- маркетинг  нарыққа бағытталған басқарудың  негізгі қағидасы ретінде;

- маркетинг  басқарушылық шешімдерді іздеудің  жүйелендірілген әдісі ретінде;

- маркетинг өз ұйымының  бәсекелік артықшылығына жету  құралы ретінде;

- персонал маркетингі жұмыс орнын ұйымға сатылатын өнім ретінде сипаттайды.

Қaзipгi шетелдік ұйымдарда  персонал маркетингі мәселелерінің  мазмұны мен құрамын түсіну үшін екі негізгі қағиданы беліп қарастыру қажет.

Бірінші қағида персонал маркетингі түсіндірмесін  кең мағынада қарастыруды көздейді. Персонал маркетингі түсінігі адам ресурстарын басқару стратегиясы мен белгілі бір философия ретінде беріледі. Бұл жерде персонал ұйымның ішкі және сыртқы клиенттері мағынасы ретінде қарастырылады, шын мәнінде бұл кәсіпорынды меншікті қызметкерлеріне «сатуы». Мұндай маркетингтің мақсаты еңбек етудің тиімділігін жоғарылатуға септігін тигізетін барынша қолайлы еңбек жағдайларын жасау жолымен кадрлық ресурстарды ұтымды пайдалану болып табылады.

Екінші қағида персонал түсіндірмесін қысқа мағынада талқылауды ұйғарады - бұл кәсіпорынның кадрлық ресурстарға деген қажеттіліктерін анықтап, оны қанағаттандыруға бағытталған персоналды басқару қызметінің ерекше функциясы.

Персонал саласындағы  маркетингтік ic-әрекет персонал маркетингі жоспарының қалыптастыру мен орындаудың өзара байланысты кезеңдер кешені ретінде беріледі.

Персонал маркетингінің функциялары. Персонал маркетингінің ақпараттық қызметі ақпараттық базис құрудан тұрады. Ол нарықты сегменттеу саласында жоспарлаудың негізін құрайды. Ақпараттық функция келесі жеке функцияларды жіктеуден тұруы мүмкін:

- ұйымның сыртқы және ішкі ортасын зерртеу;

- нарықты зерттеу;

- жұмыс беруші ретінде ұйым имиджін зерттеу;

- қызметтер және жұмыс орындарына қойылатын талаптарды зерттеу.

Ұйымның сыртқы және ішкі ортасын зерттеу. Ұйымның өндірістік іс-әрекеті ұйымдастырылатын жағдайды талдауға бағытталған. Персонал маркетингінің мазмұнын анықтайтын сыртқы факторларға келесілер жатады:

- жалпы экономикалық жағдай және салалық іс-әрекетінің халі;

- кәсіпорын мен салалардағы технология деңгейі;

- еңбек заңдарының талаптары;

- қоғамдық өндірістік қарым-қатынастың өзгешілігіне тән әлеуметтік қажеттіліктердің және ұйым қызметкерлері мотивациясының ерекшіліктері;

- бәсекелес ұйымның кадрлық саясатының ерекшеліктерін зерттеп, дербес кадрлық саясаттың стратегиясын жасау.

Персонал  маркетингінің ішкі факторлары:

- ұйым  мақсаттары;

- қаржылық  ресурстар;

- кадрлық қажеттіліктерді қанағаттандыру көздері: шеттен кадр «сатып алу» немесе іштен өз кадрларын «өcipy».

Сыртқы және ішкі ортаны талдау нәтижесінде ұйымның персоналды басқару саласындағы басым және әлсіз жақтары, сонымен 6ipгe ұйымда бар мүмкіндіктер және қауіп-қатерді болдырмау жолдары анықталады.

Еңбек нарығын зерттеу сыртқы (аймақтағы жұмыс күшінің мүмкіндігі) және ішкі еңбек нарығын зерттеуді (ұйымда бар еңбек ұжымы) болжайды. Ішкі еңбек нарығын зерттеуде персоналға деген қажеттілік ұйым ішіндегі көздер есебінен қанағаттандырылады.

Сыртқы еңбек нарығын  талдау келесіге бағытталады:

- еңбек нарығының құрылымын анықтау (секторлық, аймақтық құрылым, мамандық, кәсіби құрылым);

- жұмыс күшінің  тез икемділігі;

- еңбек нарығында бәсекелестердің  әрекеті;

- жұмыс күшінің бағасы.

Жұмыс бepyшi ретінде ұйымның имиджін  зерттеу. Имидж - жұмыс берушінің ішкі және сыртқы еңбек нарығындағы бейнесі. Имиджді зерттеу ұйымдағы жұмыс істейтін және әлеуетті  қызметкерлердің тұрғысынан қарағанда бәсекелестер алдында басым болу үшін жұмыс берушінің имиджін жақсарту жөніндегі шараларды жасауға бағытталған.

Имиджді зерттеу  әдістері:

-ұйым қызметкерлерінің, олардың серіктері мен тұтынушылардың көзқарасын сұрақ-жауап жүргізу арқылы білу;