Персоналды басқару

-үміткерлерді сәтсіз  таңдаған мезгілдерді естен шығармай, жұмысқа жалдау мезгілдерін талдау;

-бейімделу,  іскерлік бағалау кезінде қызметкерлердің  шағымын зерттеу және еңбек нарығын зерттеуден алынған мәліметтерді талдау.

Жұмысшы және қызметтік орындарға қойылатын  талаптарды зерттеу. Жұмыс орындарына қойылатын талаптарды талдау - жұмыс беруші ұйым белгілі 6ip бос орынға үміткер персоналға қойылатын талаптар жүйесін құрайды. Жұмыс орнына қойылатын талаптарды талдау кезінде жұмыс орнында болатын еңбектік процесс мәселесін, басқа ұйымдық және технологиялық құрылымдарға қатысы бар екенін ескеру керек.

Қызметтерге талаптар мына негізде кұрылады:

- жұмысшылардың мамандығы, қызметкерлердің лауазымы туралы қазақстандық жіктемесі мен тарифтік разрядтар негізінде;

- нақты жұмыс орны немесе лауазымы жайлы баяндауы 
(лауазымдық нұсқау) кәсіби міндеттердің, құқықтардың, статустық, қызметтердің өзара байланысын суреттеуден тұрады;

- берілген қызметте жұмыс icтey үшін қажет қызметкердің жеке сипаттамаларына қойылатын талаптарды аныктайтын арнайы жұмыстар;

- әлеуетті қызметкердің жалпы және арнайы біліміне, оның кәсіби дағдылығының деңгейіне қойылатын талаптарды керсететін біліктілік картасы;

- жеке және кәсіби маңызды психологиялық сапаларын, берілген жұмысты орындауға қабілеттілігін, қандай да 6ip функцияларын, мінез-құлқының типін және әлеуметтік рөлін және т.с.с. бейнелейтін біліктілік картасы (идеалды қызметкердің «келбеті»).

Персонал  маркетингі байланыстың қызметінің өз мақсаттары бар -персоналға деген қажеттілктерді қанағаттандыру жолдарын орнату және өткізу, сонымен 6ipre ұйымның жұмыс беруші ретінде артықшылықтарын көрсету. Персонал маркетингі байланыстық қызметінің тиімді орындалуының алдыңғы ceбeбi ретінде еңбек нарығын сегменттеу болып табылады. Сегменттеу - персоналға сұраныс пен ұсынысты белгілі 6ip жұмысбастылыққа итермелейтін ерекшеліктері ұқсас келетін бөліктерге ажырату процесі. Бұл бөліктер жұмыс беруші еңбек нарығымен өз қатынастарын құруда қалай бейімделуі керек екенін көрсететін мақсатты топтардан тұрады. Жобалау және бизнес-жоспарлау ушін аймақтағы кадрлық жағдайды талдау өте маңызды. Аймақтағы жұмыс күшінің нарығын сегментке бөлу - талдаудың басты нәтижесі.

Төмендегі сияқты ақпараттарды жинау және болжау кажет:

- негізгі кәсіби - жастық топтар туралы;

- мамандық бойынша аймақтық нарық туралы;

- категория бойынша еңбекақы деңгейлері туралы;

- категориялар бойынша жұмыспен қамтылу деңгейі туралы;

- мамандарды дайындап шығаратын және қайта дайындайтын оқу орындары туралы;

- демографиялық жағдай және оның болжамы туралы;

- аймақ тұрғындарының ұлттық және мәдени ерекшіліктері туралы.

Нарықты сегменттеудің  негізгі әдістері eceбiнде факторлы және кластерлі талдау болып табылады. Нарықты сегменттеудің факторлы талдауы еңбек нарығын факторларға байланысты бірқатар бөлшекке бөлуге негізделген:

- географиялық (аймаақ, қала, облыс, халық саны);

- демографиялық (жасы, жынысы, отбасының жағдайы, ұлттық құрамы);

- экономикалық (білім деңгейі, мамандық құрамы, салалық құрылым бойынша бөлінуі, табыс деңгейі, енбек стажы);

- психографикалық (жеке тұлғалық бейнесі, тұлғалық сапалары, өмірлік қажеттіліктері);

- мінездік (мансаптық бағыты, мотивациялық мақсаты, жұмысқа қызығушылық деңгейі).

Кластерлік  талдау біртектілігімен айырмашылығы бар нақты белгіні анықтайды. Сегменттеудің 6ip немесе бірнеше критеpийлepi бойынша біраз мақсатты топтарды комбинациялау арқылы олардың ішкі 6ipтeктілігін жоғарылатуды және ұйымның белгілі бір персоналдың мақсаттық топтарының кажеттілігін қанағаттандырудың жолдары мен көздерін жоғары дәрежеде анықтауды қамтамасыз етеді.

Персонал маркетингі байланыстық қызметінің компоненттepiнің бipi ретінде iшкi ұйымдық байланыстарды орнату, ұйымдағы бейресми қатынас элементтерін бөлу, ұйымның, қызметкерлер арасындағы имиджін жоғарылату және ұйым ішінде персоналды тиянақты жұмыс орнына орналастыру кіреді.

Өндірістік мәселені орындау кезінде байланысты қолдану ушін төмендегілерді орындаған тиімді:

- қызметкерлердің басқарушылық өндірістік шешімдерді қабылдау процесіне қатысуын қамтамасыз ететін басқарушылық стилін құру;

- персоналды объективті түрде бағалау;

- қызметкерлермен бipгe әңгімелер мен жиналыстарды өткізу, онда ұйымды басқару шараларын талқылау;

- қызметкерлер ұсынысын қабылдау және қарастыру iшкi ұйымдық жүйе қолдану.

Маркетинг қызметі  отандық және шетел ұйымдарының ic-әрекетін  және өнім бағалары, персонал шығындары, әлеуметтік сақтандыру қаражаттары, қызметкерлерге әлеуметтік  төлем және жұмыскерлердің таза табысты белуге қатысу денгейі, дивидендтер көлемі туралы мәліметтерді жинақтап, қорытып және жақартып тұруы тиic. Бұл сыртқы мәліметтерді өзінің көрсеткіштерімен салыстыра отырып, өзінің әрі қарай даму стратегиясын, бағаларды анықтау мен ұйымға тауар мен еңбек нарығында бәсекелестігін қамтамасыз ететін еңбекті, персоналдың саны мен біліктілігін жоспарлаудың жоғары көpceткішін көрсететін дәрежесін анықтауға мүмкіндік береді.

Персоналға  қажеттіліктерді қанағаттандырудың  белсенді жолдары:

- ұйым тікелей оқу орнымен және окушылармен екі жақты 
келісімге  келе   отырып,   оқу  орындарында  персоналды іздеп, оны жинайды;

- ұйым бос орын туралы мәліметтерді аймақтық немесе ауданаралық жұмыспен қамту мәселесімен айналысатын мекемелерге береді;

ұйым коммерциялық еңбек биржалары мен персонал жөнінде кеңесшілердің қызметін пайдаланады;

- ұйым жаңа персоналды өздерінде жұмыс істейтін қызметкерлер арқылы, олардың таныстарының ортасынан, басқа ұйымдардан үміткерлерді тарту арқылы жинайды;

- белгілі бip кадрлық ресурстармен қамтамасыз ету үшін 
ұйым басқа жұмыс берушілермен белгілі бip шарттарды орындау жүйесінде лизингтік келісімдер жасайды.

Персоналға  қажеттіліктерді қанағаттандырудың енжар жолдары:

- ұйым өзінің, бос жұмыс орындары туралы мәліметтерді жарнамалық хабарландыру арқылы ақпарат құралдарында жариялайды;

- ұйым аймақтың жарнамалық науқанын өткізеді.

Енжар жолдары  қажетті мамандарға үміткерлердің  баршылығы еңбек нарығында қолайлы жағдай тудырғанда ғана өзін-өзі ақтайды. Егер еңбек нарығында мамандарды табу қиындаған жағдайда және оларды табуға көп шығын керек болғанда, персоналға қажеттілікті қанағаттандырудың белсенді жолдарын пайдаланған дұрыс.

Персоналға  кажеттіліктерін iшкi көз арқылы қанағаттандыру жолдары:

- қайта оқыту арқылы, қызметкерлерді бip бөлімнен eкiншi бөлмге ауыстыру;

- қызметкерді ұйымның биліктік жоғары сатысына көтеру;

- белгілі бip оқу дәрежесінен өткеннен кейін бұрынғы жұмыс 
орнында қосымша функционалды жұмыс орнын кұру.

Персоналға  қажеттіліктерін таңдау бойынша  маркетингтік жұмыстардың кезеңдері:

- персоналға қажеттіліктерді қанағаттандыру жолдарын табу;

- персоналды тарту жолдарын анықтау;

- сапалық және сандық параметрлерге сай әлеуетті қызметкерлерді табу көздері, сонымен қатар оларды табуға және жұмысқа алуға кететін шығындарды талдау;

- табу көздері мен оларды табу жолдарының балама немесе 
комбинациялық нұсқаларын таңдау.

Осылайша, персонал маркетингінің негізгі мәселелері төмендегідей болып келеді:

- ұйымның ағымдағы және келешектегі сандық және сапалық персоналға қажеттіліктерін анықтау үшін нарықты зерттеу;

- жаңа жұмыс орындарын дайындау және қызметкерлердің оған қойылатын талаптарды орындауына мүмкіндік тудыру үшін өндірістің  дамуын зерттеу;

- ұйым қойған талаптарға сай келетін персоналды іздеу және тарту.

 

14 – тақырып

 

Қауіпсіздікті басқару

 

Өндірістегі қайғылы оқиғаларды және кәсіби сырқаттарды, сонымен 6ipгe денсаулықты корғау жөніндегі алдын ала сақтандыру ic-шаралары құқықтық қорғау еңбек заңдарында, мемлекеттік сақтандыру туралы ереже жиынтығында, еңбек қауіпсіздігі жайлы стандарттар жүйесінде өз көрінісін табады. Техника қауіпсіздігі үшін жауапкершілік ұйымның басшыларына жүктеледі.

Өндірісте қайғылы оқиғаларды болдырмау үшін қандай мүмкіндіктер бар? Техникалық қауіпсіздік нұсқаулардың талаптарын орындау мен жұмыскерлерге сол нұсқауларды қалай орындау керек екенін айту ғана жеткілікті бола ма?

Қайғылы оқиғалардың орын алу жағдайларын терең талдау жасаудың арқасында техникалық факторлар оларға сирек жағдайда ғана себеп болатыны анықталды. Онан басқа, көбінесе менеджерді немесе қызметкерлерді алсақ та, барлығы да жеке жауапкершілік алудан қорқып, шын себептерін жасырады, қайғылы оқиғалардың тура себептерін анықтағаннан гөpi, өндірістік объектінің қауіпсіздік жағдайына сәйкес келмегендерді зерттеу және түсiнy әрике әрқашанда оңай. Техникалық қауіпсіздік ережелерін бұзуға алып келетін жағдайды анықтау үшін кай объектілер қayiпті екенін тауып, оларды бөліп көрсеткен жөн. Әр объектінің қayiпciздік стандартқа сай келетінін қамтамасыз ету керек. Осылайша, егер кайғылы оқиғаларды тудыруға мүмкіндік беретін жағдайларды қамтыған арнайы каталог бойынша оларды талдасақ, онда басшы еңбек қауіпсіздігі ережесінің бұзылу себебі неден болғанын тез анықтай алар еді.

Адам мінез-құлқына нeгiздeлгeн қателерді анықтау қиынға түседі. Егер техникалық қауіпсіздік бойынша инженер, сонымен 6ipгe кез келген басшы техникалық қауіпсіздік ережелерін бұзатын құрал-жабдықтар қолданылып жатыр ма деп сұраса, онда ол көп жағдайда дұрыс жауап алмас еді. Қызметкерлерді қанағаттанарлықсыз оқытқанын немесе нұсқауға қалай болса солай қарағандығын, жұмысқа дайындығы жоқ жұмыскерді жі-бергенін және соның себебінен осы қайғылы оқиғаның болғанын қай басшы мойнына алады? Қайғылы оқиғаның көбi қызметкерлердің. жеке басының кемшіліктерімен түсіндірілетінін кім мойындайды? Алайда дәл осы қателер көптеген қайғылы оқиғалардың негізгі ce6e6i болып жатады. Статистика мәліметтеріне қарасак, шамамен барлық қайғылы оқиғалардың жартысы жеке көңіл бөлінбеушіліктен, жұмыс жүргізу жауапкершілігіне қалай болса солай қараушылықтан болады екен .

Барлық кінәні 6ip адамға аударып қойып, барлық мәселелер шешілді деп ойлау өте оңай. Бәлкім, кейде бұл мәселелерді шешудің 6ip нұсқасы болуы да мүмкін, 6ipaқ «адамды осылайша әрекет етуге ұйым қалай мүмкіндік берген?» деген сұраққа жауап іздеген әлдеқалай тиімді. Егер барлық кінәні аударуға болатын адамды тапқанның өзінде, бұл әрекет басшы мен ұйымды жауап-кершіліктен босата алмайды. Ол үшін оқиғаның негізгі себептepiн анықтау қажет.

Басшы ретінде сіз барлық жарлыктың нұсқауларын дәл орындау арқылы еңбек қауіпсіздігін қамтамасыз ету бойынша өз міндеттеріңізді толық орындаймын деуіңіз де мүмкін, 6ipaқ та бұл басшының өз мәселелерін толық түсінбегендігінен туады, ce6e6i қызметкерлердің қауіпсіздігі үшін жауапкершілікті нұсқауларға, техникалық қауіпсіздік бөлімінің бастығына немесе оның қызметкеріне сілтеуге болмайды. Өкінішке орай, бұл сияқты жалған түсінік өмірде жиі кездеседі.

Сондықтан басшылар мен қызметкерлердің еңбек қауіпсіздігі үшін жауапкершілігі бойынша санасын ояту және нығайту қажет. Басшы жұмыс icтeyшi қызметкерлерге талап етілетін барлық мағлуматты түсіндіріп, оны жеткізуі керек және оны ойдағыдай жүргізу үшін қажетті қадамдар жасағаны жөн. Техникалық қауіпсіздік ережелері анық тұжырымдалуы керек және осы ережелерді бұзғаны үшін тәртіптік шаралар қолданылуы тиіс.

Ұйымдардағы еңбек қауіпсіздігін басқару жүйелерінде қайғылы оқиға болуы мүмкін жұмысшылардың барлығын үш топқа бөлу жиі кездеседі

- техникалық қауіпсіздік ережелерін білмегендіктен бұза- 
тын  қызметкерлер.   Көбіне  бұл  ұйымдарға  жаңадан   жұмысқа 
қіргендер. Олар тәжірибесіз және мамандықты меңгеру кезінде 
жеткіліксіз нұсқау алғандар;

- қалай әрекет етуді білетіндер, 6ipaқ ережелерді сақтамайтын қызметкерлер. Әр түрлі себептер бойынша жұмыс бабында аландаушылық білдіріп, жұмысбасты болып, күйгелектенеді. Кейде қатты шаршағандықтан, жеке келеңсіздіктен, аурудан немесе қатты әсерленуден олар белгілі 6ip ic-әрекетті орындауға кабілетсіз болады;

- қалай дұрыс әрекет етуді біле тұрса да, бірақ техникалық қауіпсіздік ережелеріне көңіл аудармайтын қызметкерлер. Мұ- 
ның себебі шамадан тыс жігермен жұмыс істеуден, асығыстық- 
тан, өтірік ерліктен болады. Мұндай қызметкерлер жұмысының 
тәуекелшіл әдісін қауіпті деп санамайды және олардың қайғылы 
оқиғаға алып келу мүмкіндігін сезбейді. Жұмыскерлердің қауіпсіздік мәселелеріне деген жалған көзқарасы техникалық қауіпсіздік ережелерін бұзудың негізгі ce6e6i болып табылады.

Қызметкерлерді қажетті техникалық қауіпсіздік ережелерін арнайы оқыту персоналды басқарудың құрамына кіреді және бұл кез келген басшының қашып кұтыла алмайтын жауапкершілігі. Техникалық қауіпсіздік ережелерін және денсаулықты қорғау туралы білім алу заң бойынша міндетті болып саналатын оқудың жалғыз 6ip түpi.

Дегенмен, нақты жұмысқа немесе нақты өндірістік салаға байланысты боп келетін белгілі 6ip ерекше қажеттіліктер болады, 6ipaқ та оқуға қажеттенетін әр түрлі категориядағы қызметкерлердің тізімі cipә бірдей болса керек. Бұл - жұмысқа жаңа орналасқан қызметкерлер, менеджерлер мен төмендегі сатыдағы басшылар, техникалық қауіпсіздікке жауаптылары, кәсіподақ уәкілдері және ұйымның тұрақты персоналы. Ұйымда ұзақ уақыт бойы жұмыс істейтін түлғалардың проблемасы олардың қayiптi жағдайларға «әдеттенуі» болып табылады. Олардың анау-мынау құбылыстарға қалыптасқан қатынасын өзгерту өте киын. Сондықтан да кестелік қызметкерлер тұрақты түрде техникалық қауіпсіздік бойынша дайындықтан өтіп тұруы тиic. Бұл мәселенің біршама шешімін ережелерді өмірге табанды түрде еңгізу арқылы табуға болады, 6ipaқ көп жағдайда басқа да шараларды қолдануды қажет етеді. Мысалы, қызметкерлердің осы мәселе бойынша қызығушылығын арттыратын және болуы мүмкін қayiптi жағдайларға көбірек көңіл аударуға ынталандыратын техникалық қаупсіздіктің жаңа ықшамды сызбасын ұсынуға болады. Әр осындай жағдайларды қызметкерлердің жиналысында үлкен мән беріп, талқылап отыру жақсы нәтижелер береді. Осы мәселеде техникалық қауіпсіздіктің кажеттігі туралы персоналдың түci-нiгiн қалыптастыратын және қызметкерлерді осы мәселеге басқа жағынан қарауға көмектесетін видеофильмдер немесе фильмдер қолданған абзал.