Персоналды басқару

Ұйым өкілінің бос жұмыс орнына орналастыру мақсатында жүргізілген үміткермен арадағы ақпарат алмасу, әңгімелесу түріндегі ipiктey ең кең тараған әдіс болып табылады.

Персоналды іріктеуде желілік жетекшілердің атқаратын рөлін айта кету керек. Ол кадр бөлімінің қызметкерлеріне қарағанда бос жұмыс орнының қай жерде бар екенін тереңірек біледі. Персоналға қойылатын қызметтік нұсқаулар мен талаптарды құрудағы оның қатысуының өзара мәні бар, себебі ол үміткер жұмыс істейтін ұжымды басқаларға қарағанда жақсы біледі.

Үміткерлерді еңбек ұжымы да бағалай біледі. Дәл осы адамның сай келетінін немесе келмейтінін ұжымның өзі де шеше алады.

Желілік жетекшілер жаңа қызметкерлерді қабылдауда басты рөл атқаруы тиіс, ce6e6i тек олар ғана күнделікті жұмыстың сапасына жауап береді және қандай адам сол талапты орындай алатынын жақсы біледі.

Менеджер қызметінің бос орнына үміткерлерді іріктегенде персоналды бағалау мен іріктеудің арнайы әдістері қолданылады

 

Персоналды  бақылау және іріктеу әдістері

 

• интеллект ақыл-ой, парасат
• эрудиция жалпы, экономикалық және құқықтық
• кәсіби білімі мен ептілігі
• ұйымдастырушылық қабілеті мен ептілігі
• байланысқа бейімділік қабілеті мен ептілігі
• жеке басының қабілеті
• денсаулығы мен жұмысқа жарамдылығы
• сыртқы көрінісі мен жүрістұрысы, мәнері
• мотивация

 

 

6 - тақырып

 

Персонал еңбегінің  нәтижесін бағалау

 

Персоналды бағалау - ұйым қызметкерлерінің қызметтік міндеттерін ұйымдастыра білудің тиімділігі мен ұйым мақсаттарын орындауды анықтайтын процесс.

Персоналды бағалау үшін ең алдымен оның мәселелерін, мақсатын, әдістерін, критерийлерін және т.б. білу қажет.

Әр персоналды жеке бағалаудын мәселесі – төмендегі қызметтерді дұрыс шешу:

- марапаттаудың мөлшерін дұрыс анықтау, ce6e6i, әділ 
бағалау барысында ғана жұмыскердің жетістіктеріне сай енбекакы төленеді;

- басқару, себебі соның көмегімен және әңгімелесудің нәтижесінен кейін қыметкерге  жетістіктеріне сәйкес жұмыс орнын ұсынуға болады;   

- персоналды дамыту, ce6e6i ол марапаттаудың лайықты 
түрін және жұмыскерге көмектесудің жолын табуға, сонымен 
қатар ары қарай білім алу мақсаттарын анықтауды қамтамасыз 
етеді;

- қызметкерді  тиімді  пайдалану,   себебі  бұл  жұмысқа 
орналасқанда, қызмет бабымен көтерілгенде, жұмыс орнын ауыстырғанда, жұмыстан шығу туралы шешім қабылдағанда керек болады; 

- еңбек мотивациясы, ce6e6i, ол - жeтicтiктepдi жоғарылатуға    бағытталған қызметкерлердің саналы ic-әрекетінің импульсі.

Әр персоналды жеке бағалаудың келесідей ерекше маңызды мақсаттары бар:

- қызметкердің жұмысының нәтижесін дұрыс бағалау;

- белгілі 6ip уақытта және персоналдың жеке басын бағалаудың аркасында жүйелі басқарудың сапасын жақсарту;

- басқарудағы ic-әpeкеттің бірлігі, ce6е6i бағалаудың 6ipынғай жүйесін басқару жөніндегі ic-әрекеттердің бағалау нәтижелеріне сәйкес келетіндігін және барынша тиімді болатындығын күтуге мүмкіндік береді;

- өнімділіктің деңгейін   жоғарылату,   ce6e6i оның тұрақты жоғарылауы жеке басты бағалаудың дұрыстығына айтарлықтай байланысты болады.

Бағалау рәсімдерін бағытына қарай бірнеше түрге бөлуге болады.

1.   Бағалайтын объект бойынша:

- ic-әpeкeтi  (күрделілігі,  тиімділігі,   сапасы т.б.)

- мақсатқа жету, нәтиженің саны мен сапасы, жеке бастың 
қосқан үлесі және бөлім мен ұйымның жалпы нәтижесіне 
қосқан үлeci; 

- жұмыскердің жеке басына тән қасиеттің болуы (білім, дағды, мінез-құлқы), белгілі 6ip функцияларды меңгеру дәрежесі. 

2.   Мәліметтеріне қарай бағаланатын көздер:

- ic қағаздары (өмірбаяны_; резюмесі, мінездемесі), оны талдай келе персоналды 
бағалауға мүмкіншілік туады;

- кадрлармен әңгімелесудің нәтижесі;

- жалпы және арнайы дайындалған тестердің нәтижесі;

- пікірталасқа қатысудың нәтижесі;

- өндірістік тапсырманың орындалуы жайлы есеп беру немесе қиын жағдайларда көрсеткен мінезі.

3. Ең жоғары немесе төмен көрсеткіштерді бағалау.

4. Контингентті қамту дәрежесі бойынша. Мұнда оның ең 
басты бағасын - адамдар тобына немесе жеке адамға қатысты 
бүтіндей және жекелей бағасын анықтайды.

5. Mepзiмi бойынша. Адамды тек белгілі күнтізбелік мерзімге ғана бағалап қоймай, оның ұйымда, бөлімде жұмыс істеген уақыты бойынша да бағалауға болады. 

Тиімді бағалаудың негізі тұжырымдамасы болып жұмысты жақсартуға бағытталғандық; мұқият дайындық; құпияшылық; жұмыстың нәтижесін, болашаққа деген жоспарларды жан-жақты талқылау; мақтау мен сынауды дұрыс пайдалана білу; критерийлердің сенімділігі мен ерекшелігі, сенімді әдістерін қолдану саналады.

Бағалау әдістері ұйымның құрылымына, персоналдың ic-әрекет сипатына, бағалау алдында тұрған мақсаттарға сәйкес болуы керек және олар қарапайым, сандық көрсеткіштердің пайдалануын қарастыруы тиіс, жазбаша және ауызша тапсырмалар үйлесімді болуы керек.

Кез келген кәсіпорында  персонал еңбегінің сапасын және категориясының немесе разрядының орындалатын жұмысына сәйкестігін тексеру үшін персонал еңбегінің  нәтижесін бағалау қажет. Бағалауды жүргізу нәтижесінде ұйымда жұмыс істейтін білікті мамандарды және ұйымға пайдасыз жұмысшыларды анықтауға болады. Бағалауды әртүрлі әдістермен жүргізуге болады: әңгімелесу, анкета толтыру, аттестация жүргізу т.б. әдістер арқылы.

Әңгімелесудің мақсаты - жұмыскердің атқарған еңбегінің  нәтижесін бағалау. Оның болашақта  ұйымға косатын үлесін, іскерлік және жеке қаблеттілігін, біліктілігін жоғарылатуға  деген ынтасын т.б. анықтауға болады.

Аттестация  түрлері. Жұмыскерлерді аттестациялау кезекті, сынақ мерзімінің аяқталуына байланысты, кызметі бойынша өсуде, басқа бөлімшеге ауысуға байланысты әр түpi болады.

Кезекті аттестация 2 немесе 3 жыл сайын жүргізіледі және барлық жұмыскерлер үшін міндетті. Аттестациялау негізі - атқарылған жұмыс пен негізгі іс-әрекеттердің нәтижелерінің қорытындысы.

Сынақ мерзімі аяқталғаннан кейінгі аттестация нәтижелері бойынша жұмыскерді ұйымда қалдыру немесе босату туралы шешім қабылданады.

Қызмет бабында жоғарылату үшін аттестациялау жаңа ұсынылып отырған қызметтің және жаңа міндеттің талаптарын ескере отырып жүргізіледі, сонымен қатар жұмыскердің жоғары қызметті алу үшін оның кәсіби деңгейі мен әлеуетті мүмкіндіктері анықталады.

 

Аттестацияны  жүргізу тәртібі.

Аттестацияны ұйымдастыру кадрлар қызметіне жүктеледі.

Аттестацияға түсетін әp6ip адамға кадрлар бөлімі қажетті  
құжаттарды   дайындайды:   жұмыскердің   ic-әрекетінің   бағалау- 
баяндама қағазы,  оны толтырудың нұсқауы және аттестацияланушының қызметіне қойылатын талаптар.

Аттестацияға түскен жетекші (маман) өз 6eтінше бағалау- 
баяндама  қағазының  керекті  бөлімін  толтырады,  аттестацияланушы    істелген негізгі жұмыстарды баяндайды: біліктілігін жоғарылату, алдыңғы аттестациядағы ұсыныстар мен ескертулердің орындалу дәрежесі жэне т.б.

Жұмыскердің   ic-әрекетін   бағалау   тікелей   жетекшінің 
қатысуымен аттестация мерзімінде істелген жұмыстарды баяндау, біліктілігін жоғарылату туралы құжаттарды және алдыңғы 
аттестациядағы ұсыныстар мен ескертулердің орындалу дәрежесі 
жайлы құжаттарды баяндау негізінде орындалады.

Кадрлар   бөлімімен   дайындалған   жұмыскерлерді   аттестациялау  жөніндегі   құжаттарды жоғарғы басшылар қарайды.

Аттестация  нәтижелері бойынша қабылданатын шешімдер

Аттестация  бойынша соңғы шешімді комиссия жетекшісі 
сол  бөлімнің басшысының қатысуымен  қабылдайды.  Аталған 
қызметтік лауазымдар  мен аттестацияланушы жетекшілерімен 
толтырылған жұмыскердің ic-әрекетінің бағалау-баяндама қағазы 
аттестацияланушының өзімен қол қойылған қағаздың көшірмесі  
беріледі.

Кәсіпорын жетекшісі аттестацияның бағасы мен ұсыныстарын ескере отырып жетекшілердің, мамандардың келешектегі кәсіби дамуы, жұмыскерлерді олардың жеткен жетістікгері үшін материалдық және моральдық марапаттау жайлы, сәйкес қызметі бойынша еңбекақысы көлемінің өзгергені туралы, қызметтік ақыларға үстемелердің алынып 
тасталғандығы немесе бекітілгендігі, өзгергендігі, қызмет бойынша жоғарылағаны туралы шешім қабылдайды.

Аттестация    нәтижесі    аттестацияланған    қызметкердің 
жұмыс орнына лайықты емес деп және оқуға 
жіберуге немесе оның келісімімен басқа жұмысқа ауыстыруға 
шешім қабылдауға негіз болады. Егер аттестацияланушы оқуға барудан немесе баска жұмысқа ауысудан бас тартса, онда 
басшы   оны   жұмыстан   босатуға   шешім  қабылдауы   мүмкін. 
Аталған  шешімдер  аттестация  күнінен  бастап  екі  ай  ішінде 
қабылданады,   Көрсетілген   мерзім   өткен   соң  қызметтік  ақы 
көлемін  төмендетуге,   оған  үстеме  жалақыны  азайтуға  немесе қысқартуға, берілген аттестация нәтижесі бойынша жұмыскерді жұмыстан босатуға болмайды. Аттестацияланған маманның демалыс және ауырып қалған күндері екі айлық мерзімге кірмейді.

Аттестация құжаттарының шешімдерімен аттестацияланушы жазба түрінде келісім бермесе, онда ол жaйында сарапшы комиссиясы карайды.

Аттестация   материалдары   тек  жазбаша   түсініктерден 
кейін, жұрыс шешім қабылданғаннан соң кадр бөлімі аттестацияланғанның жеке ic қағаздарына тіркейді.

 

7 - тақырып

 

Адам ресурстарын  дамыту немесе персоналды оқыту процесі

 

Персоналды дамыту - өндірістің табысты жұмыс icтeyiнің ең маңызды факторларының 6ipi.

Персоналды  дамыту - бұл жұмыскердің біліктілігін жоғарылатуға бағытталған ic-шаралардың жиынтығы. Ол ең алдымен төмендегіні қамтиды:

- жалпы және кәсіби білімін көтеру;

- біліктілігін жоғарылату, оның мәселесі - дамушы ғылыми-техникалық прогреске байланысты кәсіби білімі мен тәжірибесін жақсарту;

- жетекшілік қызметке өткенде және жетекшінің мансабын 
қалыптастыруда қажет болатын танымдар мен дайындықтарды беретін басқару және жетекшілік ету мектебінде окыту;

- мағынасы бойынша басқа мамандықты игеру. Басқа мамандықты алудың мақсаты - жұмыскерлер үшін жаңа мамандықты меңгеруге мүмкіндік беру.

Кадрларды дамыту 6ipiншi кезекте тұруы қажет, ол үшін:

- оқуға ынталы жұмыскерлерді қолдау;

- жас білікті қызметкерлерді оқыту;

- кадрлар тұрақсыздығын төмендету.

Ұйымда кәсіби дамыту, жетекшілерді даярлау, мансапты дамытудың арнайы әдістері мен басқару жүйелері құрылады. Ipi корпорацияларда арнайы кәсіби дамыту бөлімдері болады. Оны осы саладағы адам ресурстарын дамытуда үлкен тәжірибесі бар мамандар басқарады. Бұл процестің маңыздылығы кәсіби даму саласындағы мақсаттар әp6ip жоғарғы жeтeкшiнiң жоспарларына енеді.

Алдыңғы қатарлы ұйымдар өз қызметкерлерінің кәсіби дамуына еңбекақы қорының 2%-дан 10%-ға дейін құрайтын айтарлықтай қаржы шығындайды.

Компанияның қаржылай нәтижелеріне тікелей әсер етуден басқа кәсіби дамуға күрделі салымдар жұмсау ұйымдағы қолайлы климатты қалыптастыруға, қызметкерлердің ынтасын, ұйымға сенімділігін жоғарылатады. Кәсіби даму қызметкерлердің өзіне оң әсер береді. Біліктілігін жоғарылата отырып, олар еңбек нарығында бұдан да жоғары бәсекеге қабілетті болады және ұйым ішінде, одан тыс жерде кәсіби өсу үшін қосымша мүмкіндік алады. Сонымен қатар, кәсіби оқыту адамның жалпы интеллектуалды дамуына әсерін тигізеді, оның эрудициясы мен қарым-қатынас ортасын кеңейтіп, өзіне деген сенімділікті нығайтады.

Кәсіби білім алу мүмкіндігі жұмыскерлермен жоғары бағаланады.

Кәсіби даму қызметкерді жаңа өндірістік функцияларды орындауға, жаңа қызметті меңгеруге дайындау процесін білдіреді. Персоналдың кәсіби дамуының маңызды құралы – кәсіби оқыту ұйымның қызметкерлеріне жаңа кәсіби білімдер мен тәжірибелерді тікелей беру процесы болып табылады.

Кәсіби оқыту - персоналды дамытудың маңызды факторы. Оны әр түрлі аспектілерде қарастыру қажет.

Оқытуды ұйымдастыру мен оның мақсатына сәйкес кәсіби окытудың екі түрін көрсетуге болады:

- жалпы кәсіби білім алу;

- нақты мамандандыру, яғни өзінің негізгі мамандығынан 
басқа белгілі 6ip бағыт және мәселе бойынша жаңа мамандыққа бейімделу.

Оқытудың әдістері:

• дәріс. Оқытушының сабақ беру кезінде тақырыптың маңызын ашу.
• топпен талқылау. Оқытушының сабақ беруі тыңдаушылардың белсенді қатысуымен сұрақ қою мен жауап беру түрінде жүреді.
• жағдайды   қолдан   жасау.   Нақты   жағдайды   суреттеп, 
  тыңдаушылар арасында әp6ip кісінің рөлін бөлу. Бул кезде әp6ip 
  тыңдаушының дағдысын дамытуға көп көңіл бөлінеді.
• жағдайды   талдау.   Кәсіпорында кездесетін әртүрлі жағдайларды қарастырып, тыңдаушылардың дұрыс шешім қабылдауын қарастыру.