Стратегическое планирование в организации

      Внешние и внутренние цели. В зависимости от содержания и характера отражаемых интересов это цели предприятия как субъекта рыночных отношений (прибыль, объем) и цели общества - удовлетворение его потребностей (соответствие объема и структуры предложения объему и структуре спроса).  Внешними целями являются те, которые служат для взаимоотношений с партнерами вне организации, а внутренними - те, что связаны с ее специфическими интересами и не требуют прямого участия других сторон. Если организация является подрядчиком, выполняющим заказы для клиентов, то ясно, что для нее внешние цели - те, которые связаны с клиентами, поставщиками, субподрядчиками и т. д., а внутренние - те, которые относятся только к самой организации (объем, прибыль, мотивация).

      Непротиворечивость  целей. Цели организации не должны противоречить друг другу. Множественные цели должны быть взаимно поддерживающими, т. е. действия и решения, связанные с достижением одних целей, не должны мешать достижению других. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между различными подразделениями, отвечающими за достижение и установление целей.

      Как было отмечено выше, часто организации  имеют несколько объявленных (явных) целей, которые должны приниматься  во внимание всеми их членами. Цели организации могут иметь различные  уровни важности и приоритетности, и это также должно быть четко  определено. Однако ситуация не всегда бывает достаточно ясной, поэтому требуется  глубокий анализ, чтобы присвоить  целям приоритеты.

      Здесь следует отметить, что приоритеты целей время от времени могут  меняться местами. Кроме того, цели могут иметь различные приоритеты на различных уровнях управления и в различных подразделениях внутри организации.

      В общем, трудно точно выделить области, в которых руководителям организации следует выбирать свои цели. Более того, имеется большое количество примеров, когда организации ставили цели в одной области (например, социальной), а получили результаты в другой (например, экономической).  
 
 
 
 

глава 2. Стратегическое планирование  

2.1. Стили организационного  поведения 

      Организации, обслуживающие потребности общества, такие, как фирма, демонстрируют  разнообразие поведенческих стилей. Для рассмотрения выбрано два  типичных противоположных стиля: приростный и предпринимательский. Приростное поведение проявляется у большинства фирм и фактически у всех бесприбыльных целевых организаций, таких, как больницы, церкви, университеты.

      Как показывает самоназвание, приростный образ действий направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружением. Изменения не приветствуются, они ограничиваются, ассимилируются или минимизируются. В виду того, что социальные изменения неизбежны, организациям не удается исключить их полностью. При приростном стиле реакция на изменения происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и настоятельной. Решения направлены на минимизацию изменений в сложившемся положении. Поиск альтернатив ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

      Приростное  поведение демонстрируют как  коммерческие, так и бесприбыльные  организации. Тем не менее имеется  значительное различие между коммерческой фирмой и другими организациями, обслуживающими потребности общества. Большинство фирм, действующих в  приростном стиле, в то же время стремятся  к эффективности своей деятельности. Меньшинство, которое прекращает погоню за эффективностью, в долгосрочном плане не выживает. С другой стороны, некоммерческие организации имеют  тенденцию к бюрократизации. Вместо того, чтобы стремиться к эффективности, они склонны разрабатывать свод правил и процедур "как ведется  дело".

      Второй  тип поведения является предпринимательским. Он влечет за собой совершенно другое отношение к изменениям: вместо того, чтобы подавлять и минимизировать изменения, предпринимательская организация стремится к ним. Вместо реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; вместо частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий; вместо одной генерируются многочисленные альтернативы; вместо удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Вместо того, чтобы стремиться к. сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение достигнутого состояния.

      Предпринимательское поведение встречается гораздо  реже, чем приростное. В бесприбыльных организациях оно обычно имеет место, когда организация только, создана и ранний период ее развития посвящен определению задач и созданию административной структуры. После начального периода организация постепенно переходит к приростному образу действий.  Предпринимательское поведение в такой организации не встречается, кроме как в условиях острого кризиса, вызванного глубокой эрозией ее социального значения. Тот факт, что в течение 170 лет промышленной истории рождения и смерти частных фирм случались гораздо чаще, чем предприятий в общественном секторе (с единственным исключением периодов двух мировых войн, когда наблюдалась противоположная картина), является одной из причин, почему предпринимательское поведение обычно приписывается частной фирме.

Вторая  причина заключается в том, что возникновение кризиса, который угрожает существованию организации, если она придерживается приростного образа действий, гораздо чаще встречается на фирме. Это может быть увязано с тем фактом, что фирма в наибольшей степени среди целевых организаций зависит от поддержания своей постоянной способности приносить прибыль. Бесприбыльные организации не подлежат непосредственному рыночному испытанию: средства, которые затрачиваются на их операции, не связаны прямо с постоянной полезностью продукции и услуг.

      Среди фирм частота возникновения проблемы выживания определяется периодом жизненного цикла используемой технологии и  спроса на их продукцию. По продолжительности  он может варьировать от менее  чем несколько месяцев (для фирмы "новинок") до 50 (вакуумные лампы), 100 (производители паровых локомотивов) и 1000 лет (спрос на каменный уголь).

      Тем не менее, в последние 70 лет средняя  продолжительность жизни продуктов, рынков и целых отраслей постоянно  и значительно сокращалась. Возникавшие  как следствие частые угрозы существованию  все в большей степени заставляли некоторые фирмы обращаться к  постоянной предпринимательской манере ведения дел.

Третья  причина, почему предпринимательское поведение чаще встречается в частном секторе, заключается в том, что некоторые фирмы (например, "ИБМ", "Литтон", "Дюпон", "ИТТ", "Техстрон", "Ксерокс" и многие так называемые конгломераты) постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей для роста за счет изменений.

Однако  если проанализировать все многообразие современных фирм, то окажется, что  проявления предпринимательского поведения  имеют место на относительном меньшинстве фирм. Когда эта меньшая доля складывается с общим числом бесприбыльных организаций, то становится очевидным доминирующее положение приростного образа действий.

      Возможно, что по этой причине предпринимательскому поведению уделялось мало внимания теоретиками, занимающимися вопросами  организации. Это также является причиной того, что некоторые исследователи  организации доказывали наличие  только приростного образа действий, а также необходимость для  всех организаций сознательного  и преднамеренного следования ему. В то время как в течение  последних 20 лет исследователи организации  фокусировали свое внимание на приростном образе действий, все большее число  фирм было вынуждено обратиться к  предпринимательскому подходу, с тем, чтобы обеспечить успех и выживание. В результате появился большой объем генерированной деловыми кругами литературы, которая рекомендует предпринимательский образ действий не только как возможный, но и как предпочтительный путь развития в быстро изменяющихся условиях деятельности.

      Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует  много времени, дорогостоящ, психологически труден для людей и часто требует  перераспределения власти.

      Попытка соединить оба типа поведения  в рамках одной организации ведет  к конфликтам и напряжению. Естественным поэтому является вопрос: какой из двух типов является наиболее подходящим для конкретной организации?  В литературе по предпринимательству современное толкование стратегического планирования, которое является системным подходом к предпринимательскому поведению, имеет тенденцию представлять приростный метод действия как консервативный, застойный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. С другой стороны, как уже упоминалось, некоторые теоретики в области организации доказывают, что приростный метод действий является органичным и естественным для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей. Если раньше методы последовательно заменяли друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности, то в будущем коммерческие фирмы должны будут научиться применять оба метода одновременно.

      Организации, обслуживающие фирму, такие как  фирма, находятся в постоянном двустороннем и взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды  ряд видов ресурсов, добавляют  к ним стоимость и поставляют их обратно в виде товаров и  услуг.

      Деятельность  организации представляет собой  согласованный во времени поток  различных ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые помогают балансировать и поддерживать потоки. Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями.

      Успешно обслуживающие среду организации  являются незамкнутыми системами. Качество незамкнутости необходимо по двум причинам: 1) непрерывное выживание организации  зависит от ее способности обеспечить поступление ресурсов из внешней  среды, которое возмещает ресурсы, потребленные в процессе переработки; 2) непрерывное поддержание организацией своего социального статуса. Последнее  требование обусловлено тем фактом, что в дополнение к своим товарам  и услугам организация оказывает  побочное воздействие на окружающую среду и общество (например, загрязнение  атмосферы. или студенческие бунты), которое может быть нежелательно с социальной точки зрения.

      Внутри  организации имеются два основных потока (уровня) деятельности (или две  подсистемы): 1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и  услуги; 2) управляющая подсистема, задача которой состоит в руководстве  и контроле за деятельностью организации,

      В то время как материально обеспечивающая подсистема обычно имеет дело с различным  набором ресурсов (физические материалы, деньги, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления является информация. Массив информации, обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся  для управленческой деятельности, но в целом отличается от него.

      Внутри  управляющей подсистемы имеются  два основных режима управления: стратегическое управление и оперативное управление *. В последующих главах, которые  будут посвящены фирме, иногда употребляется  термин "конкурентный" вместо "оперативный"

      Деятельность  по стратегическому управлению связана  с постановкой целей и задач  организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют  ей добиваться своих целей, соответствуют  ее внутренним возможностям и позволяют  оставаться восприимчивой к внешним  требованиям.

      Потенциал для достижения целей организации  в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал  состоит со стороны "входа"-из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны "выхода" - произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной  прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

      В дополнение к потенциалу, обеспечивающему  будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического  управления являются ее структура и  изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме  это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять  внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими  действиями;

материальной  возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги.

      Эти соответствующие возможности частично определяются архитектоникой организации. Имеются в виду: