Управління керівною діяльністю

Підвищити культуру праці  можна за допомогою естетичного  оформлення приміщення працівників апарату управління ВАТ ЕК «Хмельницькобленерго». А саме за рахунок фарбування стін кабінетів у відносно світлі тони і наявності квітів у інтер'єрі.

Виділяють такі кольори:

1. яскраві кольори викликають у людини почуття бадьорості;
2. блакитний, зелені - заспокійливо діють на людину;
3. синій, фіолетовий викликають відчуття прохолоди;
4. жовтий, червоний викликають у людини відчуття тепла.

Методом опитування найкраще взнати які із перелічених кольорів найбільш подобаються працівникам  апарату управління, для подальшого їх застосування.

Застосування цього  заходу покращить вплив на психологічний  стан людини, а це в свою чергу  сприяє підвищенню інтенсивності праці, а також зменшення помилок  у праці.

 

3.2. Вдосконалення  системи морального стимулювання  управлінських працівників

Людина ніколи не працює „просто так", а в  кінцевому результаті для того, щоб задовольнити свої потреби (під потребою розуміють необхідність у чому-небудь, що викликає у людини стан дискомфорту).

Потреби можуть бути природними (в їжі, воді і т.д.) і соціальними (у визнанні, славі), вродженими (в спілкуванні) і придбаними (в навчанні), первинними ( в факторах, що забезпечують виживання) і вторинними (в умовах розвитку особистості), матеріальними і нематеріальними.

Однак присутність одних  потреб ще не достатньо, щоб людина проявила свою активність. Окрім них активність діяльності людей обумовлюють мотиви - усвідомлені або неусвідомлені внутрішні пориви, направлені на задоволення цих потреб.

Для успішного керівництва  людьми кожний керівник повинен хоча б в загальних рисах представляти, чого хочуть і чого не хочуть, до чого прагнуть його підлеглі.

Виходячи з цього, він  або змінює мотиваційну структуру (обумовлена рівнем благополуччя, соціальним статусом, кваліфікацією, цінностями) їх поведінки, розвиваючи бажані мотиви і послаблюючи небажані, або досягає прямого стимулювання їх діяльності.

В практиці менеджменту  найчастіше застосовується три способи  моральної мотивації працівників.

Визнання заслуг. Визнання заслуг дуже важливе у процесі  підняття морального рівня серед працівників, тому що багато людей потребують підвищеної уваги з боку керівництва. По формі це визнання може бути дуже різноманітним - простим і більш важким, офіційним і неофіційним, приятельським. Головне, щоб це визнання було щирим, тому що нещире, фальшиве визнання може бути зразу ж виявлене і принесе зворотній результат.

Справедливе відношення. Видним аспектом справедливості є почуття  самоповаги індивідуума. Незалежно  від освіти, рівня інтелектуального розвитку, виду роботи, у кожної людини є почуття гордості. Це особливо гостро проявляється, коли починають критикувати (навіть справедливо) в присутності колег. Критика потрібна, але вона дасть більш позитивний результат, якщо буде проходити конфіденційно.

Почуття особистої участі в успіхах підприємства. Одним з самих цінних способів морального стимулювання працівників є демонстрація того, що важливим є саме його вклад у кінцевий результат виробництва. Форм використання цього способу багато.

Кожний співробітник повинен знати критерії, за якими  оцінюється його праця. Важливо розробити такі правила і методи організації праці, а також контролю і оцінки досягнень, щоб керівники не несли відповідальності за положення, на яке вони не в змозі надати якого-небудь впливу.

Кожному хочеться усвідомлювати, що його праця суспільно корисна, що її потребують, чекають її кінцевого результату, при цьому цілеспрямований вплив на підлеглих повинен підкріплюватися повідомленнями про їх особисті досягнення.

Здійснення управлінської  діяльності припускає використання різних мотивів виробничої праці його працівників: участь у прийнятті рішень, самореалізація, ріст ділових якостей, важливість самої роботи, професійна гордість, етика.

Кожний працівник управління в тій чи іншій степені чинити вплив на стиль діяльності апарату. Але з іншої сторони, стиль роботи колективу чинить певний вплив на рольову мотивацію кожного,  на його методи і на його взаємовідносини з іншими членами колективу.

  Слід застосовувати  різні методи заохочення працівників  за нестандартні

успіхи, насамперед, різноманітні заохочення нематеріального характеру:

• помічати особисті успіхи співробітників і бути уважним до їх особистих бід;
• об'єктивно оцінювати потенційні можливості і віддачу працівників незалежно від особистих симпатій або антипатій.

Типові форми морального стимулювання, умовно розміщені за порядком посилення мотивації:

• проведення довірливих бесід з підлеглими;
• підтримка ініціативи і активності, уважне ставлення до індивідуальних пропозицій;
• особиста неформальна похвала керівника в процесі ділових контактів: усне заохочення, моральна підтримка, поздоровлення зі знаменними датами і т.п.;
• особиста похвала керівника в присутності колег на нарадах, на ділових зустрічах і конференціях;
• розкриття перед працівником перспективи розвитку даної організації і у зв'язку з цим перспективи його службового росту;
• офіційно довірити функціональному керівнику тимчасово вирішувати окремі питання від свого імені. Це піднімає працівника в своїх очах, сприяє підсиленню свого авторитета, розвитку ініціативи. В дію входить важливий стимул - „виправдати довіру".
• постійна, фіксована передача частини повноважень підлеглому керівнику з розрахунком на розвиток ініціативи;
• доручення працівникові брати участь у роботі на вищестоящому рівні або за межами даної організації в різних комісіях, нарадах, конференціях;
• рекомендації для виступу керівника з розповіддю про стан і перспективи

роботи колективу, що він представляє у друк, по радіо  і телебаченню;

• доручення, що виходять за рамки звичайних обов'язків, окремі відповідальні завдання, що пов'язані з проявом особистої ініціативи, компетенції і управлінського мистецтва;
• висування подяки, вручення грамот, присвоєння почесних звань, вручення різноманітних нагород.

Для функціональних керівників ВАТ ЕК «Хмельницькобленерго» рекомендується застосовувати такі форми морального стимулювання:

• підтримка ініціативи і активності, уважне ставлення до індивідуальних пропозицій;
• особиста неформальна похвала керівника в процесі ділових контактів: усне заохочення, моральна підтримка, поздоровлення зі знаменними датами.
• особиста похвала за діяльність функціональних керівників в присутності колег на нарадах, на ділових зустрічах;
• офіційно довірити окремі питання від свого імені функціональним

керівникам;

• винесення подяки, вручення грамот, присвоєння почесних звань, вручення різноманітних нагород.

За допомогою цього  заходу досягається підвищення рівня  мотивації, підвищується творчий потенціал  працівників, а результатом є  покращення психологічного клімату, зменшення  помилок, покращення результатів роботи.

 

3.3. Підвищення кваліфікації начальника цеху

Кваліфікація кадрів апарату управління визначає в значній  мірі якість управлінських рішень, що приймаються. Нові знання дозволяють керівникам завчасно поставити перед  колективом прогресивні та реальні  завдання, обрати найбільш економічні шляхи їх вирішення та реалізації. Своєчасне вивчення нових методів управління, останніх нормативних документів, які стосуються

управлінського об'єкту та службових ланок, сприяє швидкому впровадженню

цих положень в практику, реальному їх використанню в управлінській діяльності, а отже сприяє підвищенню ефективності виробничої діяльності.

Кваліфікація кадрів апарату управління визначає раціональність організації управління, тобто ефективність формування та використання техніки  управління, раціональність організації процесу праці та використання різних методів управління.

До підвищення кваліфікації відносять будь-яке навчання, що направлене на розвиток і вдосконалення  знань, умінь і навиків у конкретному  виді спеціальної діяльності, що обумовлені постійними змінами змісту праці, удосконалення техніки, технології, організації виробництва і посадовими переміщеннями.

Існують наступні основні види навчання керівних працівників  і фахівців, що забезпечують його безперервність:

1. Систематичне самонавчання (самоосвіта).
2. Короткострокове навчання (підвищення кваліфікації).
3. Стажування.

Розглянемо зміст видів  навчання безперервної системи підвищення кваліфікації керівників і фахівців.

Систематичне  самонавчання кожного керівника  і фахівця здійснюється за індивідуальним планом, що затверджується його безпосереднім керівником. В індивідуальних питаннях виходячи з виду спеціальної діяльності робітника рекомендується вивчати передовий вітчизняний і закордонний досвід: новітні досягнення науки, техніки, наукової організації виробництва; проблеми економіки, права, соціології, педагогіки і ін. У зв'язку з тим, що підвищення кваліфікації - службовий обов'язок кожного працівника, то й самонавчання може здійснюватись як в робочий час, так і поза ним. Самоосвіта дає можливість систематично (самостійно із допомогою консультантів) вивчати вітчизняну і закордонну науково-технічну літературу, передовий досвід у своїй сфері трудової діяльності. Ефективність і якість самоосвіти у значній степені визначається     добре     організованою     працею     консультаційних     пунктів (підприємств, галузей, регіонів) по видам спеціальної діяльності керівників і фахівців. Виконання працівником плану самостійної роботи контролює його безпосередній керівник.

Короткострокове навчання. У даному виді навчання по мірі необхідності підвищують кваліфікацію керівники і спеціалісти підприємства з ціллю підвищення ефективності своєї трудової діяльності. Як правило, навчання проводиться з відривом від роботи до трьох тижнів або з частковим відривом від роботи тривалістю до шести місяців.

Учбові плани  і програми для короткострокового  навчання розробляються підприємством  або учбовими закладами, що організовують  даний вид навчання керівників і фахівців. Навчання закінчується здачею екзаменів або захистом курсових робіт (рефератів).

Стажування  керівників і фахівців відбувається на передових вітчизняних і закордонних підприємствах і в організаціях з ціллю засвоєння і впровадження кращого високоефективного досвіду організації праці в певному виді спеціальної діяльності. Індивідуальну програму і план проведення стажування розробляє спеціаліст, що направляється на стажування, разом із керівником стажування. Виходячи з цілі стажування визначається конкретна його тривалість. Про результати стажування працівники відчитуються по місцю роботи безпосередньому керівнику.

Будь-яким посадовим переміщенням повинні передувати підвищення кваліфікації керівників і фахівців. При відсутності  посадових переміщень всі керівники  і фахівці повинні підвищувати кваліфікацію по роду спеціальної діяльності з встановленою періодичністю (самоосвіта - постійно, семінари -систематично, короткострокове навчання - щорічно, тривалість навчання - не рідше 1 разу на 5 років).

Опанування прогресивними  методами роботи з колективом, на виробництві прямо впливає на соціально-психологічний клімат в середині виробничого   колективу   і   на   виробничу   діяльність   підприємства,   а   отже стимулює активність робітників та їх виробничу віддачу: рівень продуктивності праці, участь у науково-технічній творчості, в реалізації окремих управлінських функцій.

В кінцевому підсумку оцінка ефективності підвищення кваліфікації зводиться до обліку ступеня їх впливу на результати діяльності окремого цеху чи підприємства в цілому.

Розглянемо приклад оцінки ефективності підвищення кваліфікації начальника цегельного цеху, який перебував на короткостроковому навчанні по програмі „Удосконалення технологічного процесу виробництва та підвищення якості продукції".

Ефективність  підвищення кваліфікації управлінських кадрів визначається також, як і будь-який інший захід, відношенням оптимального ефекту з витратами, які його викликали.

Умовний річний економічний ефект підвищення кваліфікації керівників і фахівців визначається за наступною формулою:

  (3.1)

де  -    приведені    витрати    на    одиницю    продукції    до

впровадження  запропонованого заходу;

 -   приведені    витрати    на   одиницю    продукції   після впровадження запропонованого заходу;

Сі,   Сг   -   собівартість   одиниці   продукції   відповідно   до   і   після впровадження заходу, грн.;

 -   питома   вага   капіталовкладень   відповідно   до   і   після впровадження заходу, грн.;

А - річний обсяг випуску  продукції, грн.;

 - витрати на підвищення кваліфікації, грн.;

 - нормативний   коефіцієнт   ефективності   капітальних   вкладень 
(Е„=0,12).

Табл. 3.1 

Вихідні дані для розрахунку економічної ефективності від підвищення кваліфікації начальника цегельного цеху

 

	Умовне позначення	Кількість
Показники		до впровадження	після впровадження
1. Собівартість  одиниці продукції, грн.	С	0,93	0,92
2. Капітальні  вкладення , грн.	К	6850	6850
3. Річний обсяг випуску  продукції після впровадження заходу, грн.	А	-	108660
4.      Витрати      на      підвищення кваліфікації, грн.	Впк		5330